Fabricar o comprar y costos relevantes

Solo cuentan los costos futuros, incrementales y evitables

El costeo relevante reduce una decisión a los flujos de caja que la decisión misma cambia. Un costo califica por dos pruebas a la vez. Primero, debe estar en el futuro: el dinero ya gastado se fue y no puede alterarse por ninguna elección hecha hoy. Segundo, debe diferir entre las alternativas: si un costo es idéntico ya sea que la empresa fabrique o compre, se cancela y puede ignorarse sin afectar la respuesta. Junte los dos y los costos relevantes de un dilema de fabricar o comprar son los flujos de caja futuros e incrementales que aparecen bajo una opción y no bajo la otra.

Dos categorías tumban a los gerentes con más frecuencia. Los costos hundidos (el herramental ya comprado, el I+D ya gastado, la máquina ya depreciándose) parecen importantes justamente por haber sido caros, pero son los mismos bajo ambas opciones y, por tanto, irrelevantes. Los costos fijos inevitables (el arriendo de la fábrica, el sueldo del gerente de planta, el overhead general que se reasignará en lugar de removerse) son la trampa más sutil. El costeo estándar los reparte entre las unidades, así que un "costo total por unidad" de fabricar incluye overhead que no desaparecerá si la producción se detiene. Comprar no ahorra ese overhead; solo lo mueve hacia las unidades que quedan. Solo los costos fijos que genuinamente se esfuman cuando usted deja de fabricar, los evitables, pertenecen a la comparación.

Fabricar versus comprar con un giro de fijo evitable y costo de oportunidad

Un fabricante necesita 20.000 unidades al año de un componente (cifras ilustrativas, no datos de cliente). Fabricarlo internamente cuesta, por unidad: materiales directos US$ 6, mano de obra directa US$ 4 y overhead variable US$ 2, es decir, US$ 12 de costo variable. El sistema contable también carga US$ 5 de overhead fijo en cada unidad, dando un "costo total" reportado de US$ 17. Un proveedor ofrece entregar el mismo componente por US$ 15 por unidad. En el costo total la respuesta parece fácil: fabricar a US$ 17 pierde contra comprar a US$ 15, así que compre. Pero ese razonamiento está mal hasta que los US$ 5 sean interrogados.

De los US$ 5 de overhead fijo por unidad (US$ 100.000 en total), suponga que US$ 3 por unidad (US$ 60.000) sean evitables, un supervisor y un contrato de mantenimiento que terminan si la línea se detiene, mientras que US$ 2 por unidad (US$ 40.000) sean overhead de planta asignado inevitable que continúa de todos modos. El costo relevante de fabricar es, por tanto, los US$ 12 variables más los US$ 3 de fijo evitable = US$ 15 por unidad, o US$ 300.000 al año. Comprar cuesta 20.000 x US$ 15 = US$ 300.000. Solo en los flujos de caja las dos opciones empatan; los US$ 2 de overhead inevitable que hacían ver a comprar más barato nunca fueron ahorro alguno.

Ahora el giro. Si la empresa compra, la línea liberada puede producir un producto distinto que genera US$ 25.000 de contribución anual. Esos US$ 25.000 son un costo de oportunidad de fabricar. Sumándolos, fabricar efectivamente cuesta US$ 300.000 + US$ 25.000 = US$ 325.000 contra comprar a US$ 300.000, así que comprar ahora gana por US$ 25.000 al año. Si, en cambio, la línea quedara ociosa, el costo de oportunidad sería cero y la decisión seguiría empatada, a resolverse por criterios cualitativos. Los mismos componentes, los mismos precios, tres respuestas distintas según a cuáles costos se les permite hablar.

Cuándo el costeo relevante rinde, y el chequeo cualitativo

Fortalezas. El marco de costos relevantes corta el ruido del costo asignado y apunta a la caja que una decisión de verdad mueve. Expone los dos errores clásicos, contar costos hundidos y contar overhead inevitable, y obliga a la capacidad a ser puesta a precio vía costo de oportunidad en lugar de ignorada. Para una pregunta de aprovisionamiento acotada y de corto plazo, es la lente correcta y más rápida.

Límites y factores cualitativos. Una decisión de fabricar o comprar rara vez es solo aritmética. Tercerizar entrega el control sobre calidad y plazo de entrega, crea dependencia del proveedor y costo de cambio, puede filtrar propiedad intelectual o conocimiento estratégico, y expone a la empresa a subidas de precio una vez que su propia capacidad se atrofia. Fabricar preserva el control y el aprendizaje pero inmoviliza capital y atención gerencial. El costeo relevante dimensiona la brecha financiera; cuando esa brecha es pequeña, como en el empate de arriba, esos factores estratégicos, y no la planilla, deben decidir. Y el marco es de corto plazo por naturaleza: en un horizonte largo, pocos costos siguen fijos y la división de hoy entre evitable e inevitable ella misma cambiará.

Referencias

Horngren, C. T., Datar, S. M. y Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (capítulos sobre costos relevantes y la decisión de fabricar o comprar). · Drury, C. Management and Cost Accounting (costos relevantes para la toma de decisiones y costo de oportunidad). · Garrison, R. H., Noreen, E. W. y Brewer, P. C. Managerial Accounting (análisis diferencial y decisiones de tercerización). · Kaplan, R. S. y Cooper, R. Cost & Effect (usar información de costo para decisiones de capacidad y aprovisionamiento). · CIMA, Official Terminology (definiciones de costo relevante, costo hundido, costo evitable y costo de oportunidad).