La prensa no miente. El sistema de costos sí lo hacía.
En breve. Un fabricante de extrusión de aluminio de EAU calculaba el costo de sus productos con promedios de planta, así que los perfiles y acabados complejos parecían más baratos de lo que eran, y el trabajo simple de alto volumen parecía peor. Un modelo TDABC puso tasas de costo de capacidad separadas en prensa, anodizado y fabricación, y volvió a dibujar el ranking de márgenes de todo el mix de producto.
Publicado con el consentimiento del cliente, identidad reservada · TDABC
Máquinas compartidas, productos desiguales.
Un perfil arquitectónico fino y una sección industrial gruesa pasan por la misma prensa, pero no la consumen por igual: distintos cambios de matriz, distintas velocidades, distinta merma, distinta recuperación.
Aguas abajo, la desigualdad se agrava. Algunos productos van directos al empaque. Otros pasan por el anodizado, con sus propios tanques, tiempos de ciclo y perfil energético, o por la fabricación: corte, punzonado, mecanizado, montaje.
El sistema del cliente repartía estos consumos tan diferentes con promedios amplios. La consecuencia comercial era la conocida: ofertas seguras hasta el tercer decimal, construidas sobre cifras de costo equivocadas en el primero. Qué acabados ganaban de verdad su precio y qué familias de producto estaban discretamente subsidiadas, nadie podía decirlo.
¿Por qué modelar por separado prensa, anodizado y fabricación?
Porque son tres máquinas económicas diferentes bajo un mismo techo, cada una con su propia capacidad y su propio costo de estar disponible.
Grupos de costos por etapa de proceso
Líneas de prensa, línea de anodizado, células de fabricación, más los grupos de apoyo: taller de matrices, calidad, planificación, logística, administración.
Una tasa de costo de capacidad para cada grupo
Costo de la capacidad suministrada dividido por la capacidad práctica. Para la prensa, horas productivas de prensa tras un margen realista para cambios de matriz, mantenimiento y merma de arranque. Para el anodizado, horas de tanque cargado. Para la fabricación, horas de célula.
Ecuaciones de tiempo por producto
Minutos de prensa en función del peso del perfil, la complejidad y el tamaño de lote; minutos de anodizado en función de la superficie, el espesor de capa y el racking; minutos de fabricación por operación. La merma y la recuperación entraron en las ecuaciones y no en un porcentaje de gastos generales.
Los datos del propio cliente
Registros de producción, historiales de matrices, facturas de energía y el ERP. Sin sistemas nuevos en planta.
El resultado fue un costo por producto, por acabado y por tamaño de pedido que un jefe de producción podía leer y reconocer como suyo.
TRES MÁQUINAS, TRES TASAS
Los promedios gravaban lo simple y subsidiaban lo complejo.
El ranking de márgenes cambió de forma material. Los perfiles de alto volumen y poco manejo cargaban con costos que pertenecían a las series cortas con cambios pesados. En cuanto se atribuyó el consumo real, el ranking de las familias de producto se volvió a dibujar.
El anodizado no era un único precio. Calculado sobre superficie y tiempo de ciclo en lugar de un recargo plano por kilo, algunas combinaciones de acabado y espesor tenían precios muy por debajo de su consumo.
El tamaño de lote era el driver oculto. El mismo perfil podía ser cómodamente rentable en lotes de producción y deficitario en pedidos pequeños repetidos, porque los cambios de matriz y la preparación consumían capacidad de prensa que el precio nunca recuperaba. El modelo hizo visible el lote de equilibrio por perfil.
La planta no tenía productos caros. Tenía combinaciones caras.
EL MARGEN, ANTES Y DESPUÉS DE LA ATRIBUCIÓN
Cotizó desde el consumo, no desde los promedios.
Cotizó desde el consumo
El equipo comercial recibió curvas de costo por perfil y acabado, con el tamaño de lote como variable explícita en la definición de precios.
Corrigió los casos extremos
Las combinaciones de acabado y lote con precio por debajo del costo se corrigieron en la renovación o se acotaron con cantidades mínimas de pedido.
Reexaminó el mix
La atención comercial se desplazó hacia las familias donde la capacidad de la planta gana más por hora de prensa, que es el recurso escaso que de verdad limita a un extrusor.
Conservó el modelo como herramienta operativa
Las tasas se refrescan con el presupuesto; las hojas de ruta se actualizan cuando los productos cambian.
Un lenguaje compartido entre finanzas, producción y ventas.
El proyecto dio a la planta minutos y tasas en lugar de repartos y discusiones. La primera ronda de precios ejecutada sobre el modelo aportó una mejora de margen medible en los ítems repreciados y con mezcla revisada.
Cuando el recurso escaso son las horas de prensa, la utilidad por hora de prensa es el número que gobierna el negocio.
Preguntas justas.
- ¿TDABC maneja bien la merma y la recuperación en extrusión?
- Sí, y debe hacerlo. La recuperación entra directamente en las ecuaciones de tiempo y de material, de modo que un perfil con mala recuperación carga con su propio desperdicio en lugar de esconderlo en los gastos generales de planta.
- Ya tenemos costos estándar en el ERP. ¿En qué se diferencia esto?
- Los costos estándar suelen construirse con tasas de planta o de departamento y actualizarse una vez al año. Las tasas TDABC se construyen por etapa de proceso sobre capacidad práctica, y las ecuaciones de tiempo atribuyen a cada pedido su ruta y su tamaño de lote reales. La diferencia es mayor exactamente donde se ganan y se pierden las ofertas: lotes pequeños y acabados complejos.
- ¿Cuánto llevó construir el modelo?
- Semanas, con datos que la planta ya tenía. Cuestión de semanas. El paso más largo suele ser acordar la capacidad práctica por etapa, que es una conversación de gestión, no un problema de datos.
- ¿Puede extenderse al costo energético?
- Naturalmente. La energía del anodizado y de la prensa son grupos significativos, y atribuirlos por tiempo de ciclo y superficie es exactamente lo que hacen las ecuaciones de tiempo. Esto también da una base defendible para reportar carbono por producto más adelante.
¿Cuánto gana una hora de prensa en su planta?
Una llamada de alcance de 30 minutos con un socio senior. No traiga nada; nosotros preguntamos, usted responde.
- Respuesta
- En un día laborable
- Quién responde
- Un socio, no un robot
- Compromiso
- Ninguno
Con quién vas a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
