Rentabilidad en servicios profesionales: el margen real por cliente, proyecto y consultor
Un equipo con 100 por ciento de utilización todavía puede dar pérdida. La utilización muestra qué tan ocupadas están las personas, no si el trabajo se pagó. Entre el valor del contrato y lo que de verdad se factura quedan escondidas las horas no facturables, el alcance que creció sin aviso y las bajas que nadie señala hasta que el proyecto cierra. Con el costeo basado en el tiempo (TDABC), usted mide el costo del trabajo por hora, por rol y por proyecto, y ve el margen real de cada cliente mientras aún hay tiempo de actuar.
En una consultora, una agencia, un despacho de abogados o una firma de ingeniería, el margen no se pierde en el precio del contrato: se fuga en la entrega. Horas no facturables, alcance que crece sin orden de cambio, el consultor senior que entra a rescatar el proyecto y el descuento que se dio para ganar la propuesta y nunca se recuperó. El TDABC costea el trabajo por hora y por rol, y lo atribuye al proyecto que lo consumió, revelando el margen real por proyecto, por cliente y por consultor, y no solo un porcentaje de utilización.
Por qué la utilización esconde la verdad
Estar ocupado no es lo mismo que estar pagado. La mayoría de las firmas de servicios se gestiona por utilización: la porción de las horas disponibles asignada a trabajo de cliente. Es fácil de medir y fácil de perseguir, y no dice nada sobre si esas horas se facturaron, se facturaron completas o se facturaron a una tarifa que cubriera el costo de entregarlas. Un equipo puede estar lleno todo el trimestre y aun así devolver margen por la puerta trasera.
Esa puerta trasera es la realización. Horas no facturables anotadas como cortesía de relación, alcance que creció sin orden de cambio, el consultor junior que tardó tres veces más, el descuento negociado para cerrar y jamás recuperado. Nada de eso aparece en un reporte de utilización, así que los proyectos que pierden dinero se ven tan ocupados como los que dan utilidad. Por eso la rentabilidad real debe medirse a nivel de proyecto, no en el promedio de la firma.
Dónde se fuga el margen en servicios profesionales
En la entrega de servicios, el margen casi nunca desaparece de golpe. Se escurre por varios puntos a la vez, y cada uno queda invisible en el reporte de horas. Los principales son:
- Tiempo no facturable: reuniones extra, retrabajo, correos y alineaciones que consumen horas reales pero nunca llegan a la factura.
- Alcance que crece sin orden de cambio: el cliente pide un poco más, el equipo entrega para cuidar la relación, y el contrato nunca se revisa.
- Clientes que consumen mucho soporte: cuentas que exigen atención constante, aprobaciones lentas y ciclos de revisión interminables cuestan tiempo de gente senior.
- Proyectos mal presupuestados: precio fijo definido con optimismo, con la seniority equivocada asignada a la tarea y horas subestimadas desde el inicio.
- Costo de capacidad de los equipos: las horas ociosas, el tiempo entre proyectos y la estructura que la tarifa facturable debe cubrir aunque nadie esté asignado.
Cómo el TDABC entrega el margen real por proyecto, cliente y consultor
El costeo basado en el tiempo (TDABC) costea el trabajo por la hora. En lugar de repartir gastos con porcentajes arbitrarios, parte de dos ideas simples: cuánto cuesta una hora de cada rol y cuánto tiempo consume de verdad cada actividad. Las ecuaciones de tiempo describen el esfuerzo de cada etapa (elaborar la propuesta, ejecutar la entrega, revisar, facturar, atender una solicitud del cliente), y el costo por hora de cada rol y seniority carga las horas ociosas y el tiempo no facturable que la tarifa facturable debe cubrir.
A partir de ahí, el TDABC atribuye las horas entregadas al proyecto que las consumió, facturables o no, y descuenta las fugas: tiempo no facturable, descuentos, alcance que creció y bajas. El margen planeado se vuelve margen realizado. Y como todo se rastrea por hora, por rol y por proyecto, la misma lectura sube al cliente y baja al consultor: usted ve qué cuenta sostiene a la firma, qué proyecto repetir y qué profesional está asignado a trabajo que no cierra la cuenta.
Ejemplo ilustrativo: dos proyectos, mismo valor, resultados opuestos
Considere dos proyectos vendidos por el mismo valor de contrato y con el mismo margen planeado de 32 por ciento. En el reporte de pipeline, los dos son victorias iguales, y los dos equipos muestran utilización alta. Las cifras siguientes son ilustrativas.
El Proyecto A está bien acotado y facturado completo: 6 por ciento de horas no facturables, 4 por ciento de crecimiento de alcance, 3 por ciento de bajas. Al final, realiza un margen sano de alrededor de más 24 por ciento. El Proyecto B se desvía: reuniones extra, retrabajo, un senior llamado a rescatar la entrega y horas discretamente dadas de baja en el cierre de mes, lo que da 28 por ciento de horas no facturables, 22 por ciento de alcance extra y 14 por ciento de bajas. El margen realizado cierra en alrededor de menos 9 por ciento. Los dos mostraban utilización llena, y por eso parecían buenos negocios. Por margen realizado, uno está pagando la pérdida del otro, y solo la vista a nivel de proyecto revela cuál repetir y cuál reprecio o reacotar.
Cómo avanzar
Conocer el margen real abre decisiones concretas: fijar el precio fijo sobre el costo entregado de verdad, acotar más ajustado, emitir órdenes de cambio cuando el trabajo crece, asignar la seniority correcta a la tarea correcta y revisar las cuentas que consumen soporte más allá de lo que pagan. El objetivo no es abandonar clientes, sino dejar de subsidiar los patrones de proyecto que pierden dinero con los que dan utilidad. El modelo se construye sobre los datos que su firma ya tiene, a partir de su ERP y de los datos financieros y operativos, y se le entrega a usted, de modo que el costeo se mantiene vigente conforme la operación cambia.
Preguntas frecuentes
¿Por qué la utilización no basta para gestionar la rentabilidad?
La utilización mide cuánto tiempo está asignado, no si ese tiempo se facturó o si el proyecto pagó. Un equipo puede estar totalmente utilizado y aun así perder dinero una vez que las horas no facturables, el alcance extra y las bajas se descuentan del valor del contrato.
¿Cómo aplica el TDABC a una firma de servicios?
Costea el trabajo por hora, por rol y por seniority, incluyendo el costo del tiempo no facturable y de las horas ociosas, y luego lo atribuye al proyecto que lo consumió. El resultado es un margen realizado por proyecto, por cliente y por consultor, no solo un porcentaje de utilización.
¿Qué es la realización y por qué importa?
La realización es la porción del trabajo entregado que de verdad se factura y se cobra. Es donde vive la diferencia entre una tasa de utilización que se ve sana y un margen real delgado, empujado por tiempo no facturable, descuentos, alcance que creció y bajas.
¿Nos ayudará a fijar mejor los precios?
Sí. Cuando usted ve el margen realizado por tipo de proyecto, empieza a fijar el precio fijo sobre el costo entregado de verdad, a acotar más ajustado y a dejar de cubrir los patrones de proyecto deficitarios con los rentables.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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