El vocabulario del costo y la rentabilidad.

El costo basado en actividades por tiempo invertido (Time-Driven Activity-Based Costing, TDABC) es un método de costeo que asigna el costo de los recursos a actividades, productos, clientes y pedidos usando solo dos parámetros: el costo por unidad de tiempo de suministrar capacidad y el tiempo que consume cada actividad. Fue introducido por Robert Kaplan y Steven Anderson en 2004 como una alternativa más simple y escalable al costeo basado en actividades (ABC) convencional.

El costeo basado en actividades (Activity-Based Costing, ABC) es un método de costeo que traza los costos indirectos y de estructura hasta las actividades que los generan, y después asigna esos costos de actividad a productos, servicios y clientes según el consumo que cada uno hace de cada actividad. Mejora el costeo tradicional al reconocer que distintos resultados consumen recursos de apoyo a ritmos diferentes.

El costeo tradicional, también llamado costeo por absorción, es un método que reparte los costos indirectos entre los productos usando bases de asignación amplias y ligadas al volumen, como las horas de mano de obra directa, las horas máquina o las unidades producidas. Como la base rara vez refleja lo que de verdad genera el costo, tiende a sobrecostear los productos de alto volumen y a subcostear los complejos y de bajo volumen.

El costeo estándar es un método que asigna costos predeterminados ("estándar") a materiales, mano de obra y costos indirectos, y luego mide las desviaciones entre el costo estándar y el real con fines de control. Encaja bien con la producción estable y repetitiva, pero puede ocultar el costo real de servir a clientes y pedidos diversos.

El costeo marginal, también llamado costeo variable, es un método que trata como costo del producto solo los costos variables e imputa los costos fijos al periodo en que se producen. Sirve de apoyo a decisiones de corto plazo, como la fijación de precios de pedidos incrementales, pero no asigna los costos de capacidad que el TDABC y el ABC hacen visibles.

La contabilidad por consumo de recursos (Resource Consumption Accounting, RCA) es un enfoque de costeo que combina una visión detallada de los grupos de recursos y su capacidad con la lógica de consumo del costeo basado en actividades. Como el TDABC, da visibilidad explícita de la capacidad ociosa, pero suele modelizar el costo a un nivel de granularidad más fino, el del grupo de recursos.

La gestión de costos es la disciplina de planificar, medir, analizar y controlar los costos de una organización para que los recursos se desplieguen de forma rentable. Abarca los métodos de costeo, el análisis de capacidad, la fijación de precios y la presupuestación, y usa la información de costo para fundamentar decisiones estratégicas y operativas, no solo para informar resultados.

Un método de la Teoría de las Restricciones (Goldratt) que trata como costo solo el costo verdaderamente variable (en general la materia prima) y todo lo demás como gasto operativo. Prioriza decisiones por el throughput (ventas menos costo verdaderamente variable) por unidad de la restricción, y no por el costo total del producto. Útil para decisiones de mix de corto plazo bajo un cuello de botella activo.

Un método que parte de un precio de mercado y de un margen de utilidad exigido para llegar a un costo objetivo que el producto debe diseñarse para cumplir (costo objetivo = precio menos margen exigido). Originario de la industria japonesa (genka kikaku, asociado a Toyota), lleva la gestión de costos aguas arriba, al diseño, donde queda determinada la mayor parte del costo.

El GPK (Grenzplankostenrechnung) es un método alemán de costeo marginal basado en centros de costo muy detallados y en la separación clara entre costo fijo y proporcional. El Resource Consumption Accounting (RCA) es una síntesis moderna del GPK con el costeo por actividades, que modela el costo por la cantidad de recursos consumidos, incluida la capacidad no utilizada.

Un método de costeo desarrollado a partir del trabajo de Georges Perrin y adaptado en Brasil, que expresa toda la producción en una única unidad común de esfuerzo de producción (UEP). Simplifica el costeo fabril multiproducto al convertir outputs diversos en una medida de esfuerzo comparable. Muy enseñado y usado en la industria brasileña.

Un método japonés de reducción continua de costos aplicado durante la fase de producción de un producto, complementando el costeo objetivo, que actúa durante el diseño. El costeo kaizen fija metas graduales de reducción de costo período a período y las persigue mediante pequeñas mejoras continuas.

Un enfoque contable alineado con la producción lean que organiza el costo por flujo de valor en lugar de por departamento, y evita los prorrateos de indirectos que pueden distorsionar decisiones lean. Privilegia reporte en lenguaje sencillo y métricas sobre las que los equipos de primera línea pueden actuar.

La ABM convierte en acción los datos de actividades e inductores de costo que producen el ABC o el TDABC: eliminando el trabajo sin valor añadido, recortando el costo de la complejidad y corrigiendo los precios y el mix. El costeo te dice a dónde va el dinero; la ABM hace algo al respecto.

Dos formas de costear la producción: el costeo por órdenes traza el costo hasta un trabajo, pedido o lote concreto; el costeo por procesos promedia el costo a lo largo de una producción continua en masa usando unidades equivalentes. Muchas operaciones reales usan un híbrido de ambos.

La tasa de costo de capacidad es el costo de suministrar una unidad de capacidad de un recurso, normalmente expresada como costo por minuto o por hora. En TDABC es el primero de los dos parámetros del método y se calcula dividiendo el costo total de un grupo de recursos entre su capacidad práctica.

La capacidad práctica es la cantidad realista de trabajo que un recurso puede realizar en un periodo después de descontar los tiempos muertos inevitables, como pausas, formación, mantenimiento y preparación. En TDABC se estima normalmente en torno al 80 a 85 por ciento de la capacidad teórica y es el denominador que se usa para calcular la tasa de costo de capacidad.

La capacidad teórica es la producción máxima que un recurso podría entregar si operara de forma continua, a pleno rendimiento y sin interrupciones. Rara vez es alcanzable en la práctica, por lo que el TDABC usa la capacidad práctica, una cifra reducida y realista, como base de la tasa de costo de capacidad.

La capacidad usada es la parte de la capacidad práctica de un recurso que las actividades consumen realmente en un periodo; la capacidad ociosa es el resto, que se suministró y se pagó pero no se consumió. El TDABC hace explícita esta división, de modo que los gestores pueden ver y actuar sobre la capacidad ociosa en lugar de enterrarla en los costos de producto.

El costo de la capacidad ociosa es el valor monetario de la capacidad de recursos que se suministró y se pagó pero que ninguna actividad consumió en el periodo. Al aislarlo, el TDABC evita que la capacidad ociosa se reparta entre productos y clientes, y la convierte en un objetivo visible para la acción de gestión.

La utilización de la capacidad es la proporción de la capacidad práctica de un recurso que las actividades productivas usan realmente en un periodo, expresada en porcentaje. Es un resultado clave del TDABC porque una utilización baja señala capacidad ociosa y una oportunidad de aumentar volumen, revisar precios o liberar costo.

Una ecuación de tiempo es una fórmula del TDABC que estima cuánto tarda una actividad sumando un tiempo base más incrementos por cada característica que alarga o acorta el trabajo. Permite que un único modelo capture la variedad, como el tamaño del pedido, el canal o el tipo de cliente, sin crear una actividad distinta para cada combinación.

Una bolsa de costos (cost pool) es una agrupación de costos relacionados que se asignan conjuntamente a actividades u objetos de costo. En TDABC una bolsa de costos suele corresponder a un grupo de recursos cuyo costo total se divide entre la capacidad práctica para obtener una única tasa de costo de capacidad.

Un grupo de recursos es un conjunto de personas, equipos o instalaciones que comparten características similares de costo y capacidad y se modelizan juntos en TDABC. Cada grupo de recursos tiene su propia bolsa de costos y su tasa de costo de capacidad, lo que mantiene el modelo compacto sin dejar de reflejar cómo se consumen los distintos recursos.

Un inductor de costo es el factor que hace cambiar el costo de una actividad, como el número de pedidos, entregas, preparaciones o facturas procesadas. En el costeo basado en actividades, el inductor de costo enlaza los costos de actividad con productos y clientes según cuánto consume cada uno de cada inductor.

Un inductor de tiempo es una variable de una ecuación de tiempo del TDABC que cambia cuánto tarda una actividad, por ejemplo el número de líneas de un pedido o si se requiere una manipulación especial. Los inductores de tiempo permiten que una sola ecuación modelice con precisión muchas variantes de una actividad.

El costo unitario es el costo de producir o servir una unidad de un producto, servicio, pedido o cliente. En TDABC se construye a partir del tiempo que consume cada actividad multiplicado por las tasas de costo de capacidad correspondientes, más cualquier costo trazado directamente, lo que da un costo defendible para cualquier objeto de costo.

La capacidad suministrada es la capacidad práctica total de un grupo de recursos que una organización ha pagado en un periodo, medida en unidades de tiempo. Comparar la capacidad suministrada con la capacidad usada revela la capacidad ociosa y su costo, una idea central del método TDABC.

El costo de servir es el costo total en que incurre una organización para entregar un producto o servicio a un cliente, canal o pedido concreto, incluidos los costos a menudo ocultos de venta, gestión de pedidos, entrega, devoluciones y soporte. El TDABC es el método natural para medirlo porque traza estas actividades de servicio a través del tiempo.

La rentabilidad del cliente es el beneficio neto que genera un cliente tras descontar tanto el costo de los bienes o servicios vendidos como el costo de servir completo de ese cliente. A menudo revela que algunos clientes de gran facturación no son rentables una vez incluidos los costos de servicio, y que algunos pequeños son muy rentables.

El beneficio neto del cliente es el beneficio final que queda de un cliente tras restar el costo del producto, el costo de servir y cualquier descuento, rappel o trade spend específico de ese cliente. Es la cifra que se representa para cada cliente al construir una curva de la ballena.

Una curva de la ballena es un gráfico que ordena a los clientes (o productos) del más al menos rentable y representa el beneficio acumulado, generando una línea que sube, alcanza un máximo y luego desciende, como el perfil de una ballena. El pico muestra que una minoría de clientes suele generar más del 100 por ciento del beneficio total, mientras otros lo erosionan.

El análisis de rentabilidad del cliente (Customer Profitability Analysis, CPA) es la medición sistemática del beneficio que genera cada cliente o segmento tras su costo de servir completo. Identifica qué relaciones crean valor y cuáles lo destruyen, y orienta decisiones sobre precios, niveles de servicio, tamaños mínimos de pedido y gestión de cuentas.

El principio de Pareto en costos, también llamado regla del 80-20, es la observación de que una pequeña parte de los clientes, productos o SKU suele concentrar una gran parte del beneficio, mientras una larga cola aporta poco o lo erosiona. Explica la forma de la curva de la ballena y centra la atención de la gestión en los pocos clientes vitales.

La concentración del beneficio es el grado en que el beneficio total de una organización lo genera un número reducido de clientes, productos o canales. Una concentración alta, visible en el pico de una curva de la ballena, señala a la vez una fortaleza (ganadores claros) y un riesgo (dependencia de unas pocas cuentas y una cola deficitaria).

El costo total de las actividades que producen una unidad de resultado real, usado sobre todo en el trabajo del sector social y público, por ejemplo el costo de una persona alojada o un alumno apoyado. Incluye la parte del costo indirecto que genuinamente posibilitó el resultado, y es la alternativa honesta a juzgar a una organización por su ratio de indirectos.

La creencia equivocada de que un ratio de indirectos bajo es prueba de una buena organización sin fines de lucro. Los principales organismos de evaluación, GuideStar, BBB Wise Giving Alliance y Charity Navigator, rechazaron públicamente la idea en 2013. Un ratio bajo señala a menudo infrainversión en la capacidad que la misión necesita, no eficiencia, y alimenta el ciclo de inanición de las organizaciones sociales.

El CLV es el valor actual del margen - no del ingreso - que se espera que un cliente genere a lo largo de toda la relación. Construido sobre el margen real después del costo de servir, corrige la costumbre de perseguir clientes de gran facturación que nunca resultan rentables.

La rentabilidad por canal y segmento es el beneficio real de cada ruta al mercado o grupo de clientes después del costo de servirlo. El canal con el margen bruto más abultado es a menudo el que menos gana una vez que se cuenta el costo de servir.

El margen bruto es el ingreso menos el costo de los bienes vendidos, expresado en dinero o como porcentaje del ingreso. Mide la rentabilidad a nivel de producto pero, por sí solo, ignora el costo de servir, de modo que un margen bruto alto puede convertirse en pérdida una vez incluidos los costos de servicio y de canal.

El margen de contribución es el ingreso menos los costos variables y representa la cantidad con que cada venta contribuye a cubrir los costos fijos y el beneficio. Es útil para decisiones de corto plazo, pero, a diferencia del costo de servir, no captura los costos de capacidad de servir a distintos clientes y canales.

El margen neto es el beneficio que queda tras todos los costos, incluidos el costo de los bienes vendidos, el costo de servir, los costos indirectos y las deducciones específicas del cliente, expresado como porcentaje del ingreso. Es la medida más fiel de la rentabilidad de un producto, cliente o pedido, y el punto final de una cascada de margen.

Una cascada de margen es una visión paso a paso de la rentabilidad que parte del ingreso bruto y deduce, capa a capa, los descuentos, el costo de los bienes vendidos, el costo de servir y los costos específicos del cliente, hasta llegar al margen neto. Muestra con exactitud dónde se pierde el beneficio entre el precio de tarifa y el resultado final.

La fijación de precios informada por el costo es la práctica de establecer o ajustar los precios con una comprensión real del costo de fabricar y servir cada producto, cliente y pedido. Apoyada en los datos de costo de servir del TDABC, corrige precios que eran demasiado bajos para un negocio costoso de servir y sostiene una fijación de precios diferenciada y rentable.

La realización de tarifa es la proporción de una tarifa estándar o de lista que una organización cobra realmente tras descuentos, rebajas y concesiones. Una realización de tarifa baja erosiona el margen aunque los precios de partida parezcan saludables, y una cascada de margen hace visible la brecha entre las tarifas previstas y las realizadas.

Una rebaja de precio (markdown) es una reducción sobre el precio original o de lista de un producto, usada para liquidar existencias, igualar a la competencia o cerrar una venta. Las rebajas reducen directamente las tarifas realizadas y el margen, y, cuando no se controlan frente al costo de servir, pueden convertir en silencio líneas rentables en deficitarias.

El trade spend, también llamado deducciones, es el dinero pagado a clientes o canales mediante rappeles, bonificaciones, promociones, cuotas de referenciación y concesiones similares. Suele situarse entre el margen bruto y el neto de una cascada y puede consumir una gran parte del beneficio, por lo que atribuirlo al cliente correcto es esencial para una rentabilidad precisa.

El análisis costo - volumen - beneficio (CVP) es un modelo de corto plazo que enlaza el precio de venta, el comportamiento de los costos y el volumen a través del margen de contribución. Responde cuántas unidades cubren los costos fijos (punto de equilibrio), cuántas alcanzan un beneficio objetivo y cuán sensible es el beneficio al volumen.

El punto de equilibrio es el volumen de ventas en el que el margen de contribución cubre exactamente los costos fijos, de modo que el beneficio es cero. Por debajo, el negocio pierde dinero; por encima, la contribución de cada unidad cae al resultado final.

La cascada de precio de bolsillo traza cómo un precio de lista desciende a través de descuentos en factura, rappeles fuera de factura, portes, condiciones y concesiones hasta el precio de bolsillo que la empresa realmente conserva. Gran parte del margen se fuga en los pasos fuera de factura que los cuadros de mando pasan por alto.

La realización de precio es la proporción del precio de lista que una empresa conserva realmente tras cada descuento, rappel y fuga. Elevar la realización recupera margen sin tocar el precio de lista.

La rentabilidad por SKU es el beneficio neto que genera una referencia individual de inventario (stock-keeping unit) tras su costo de producto y su parte del costo de servir, incluidos la gestión de pedidos, la manipulación, el almacenamiento y el stock de baja rotación. Analizarla suele revelar una larga cola de SKU que añaden complejidad y costo sin añadir beneficio.

El mix de producto es la combinación y las proporciones relativas de los distintos productos o servicios que vende una organización. Como cada línea tiene un margen y un costo de servir diferentes, un cambio en el mix puede alterar la rentabilidad global incluso cuando el ingreso total no varía, razón por la cual el mix se modeliza en el análisis de escenarios.

El costo de los pedidos pequeños es el costo de servir desproporcionado que llevan asociado los pedidos de bajo valor, porque actividades como el procesamiento del pedido, la preparación, el empaquetado y la entrega cuestan aproximadamente lo mismo con independencia del valor del pedido. El TDABC lo cuantifica y deja al descubierto los pedidos que pierden dinero una vez se computa su costo de gestión completo.

Una cantidad mínima de pedido (Minimum Order Quantity, MOQ) es el pedido más pequeño que una organización acepta o sirve de forma rentable, normalmente fijado para que el valor del pedido cubra su costo de servir completo. Fijar un MOQ informado por los datos del TDABC convierte los pequeños pedidos deficitarios en rentables o los elimina.

El problema de asignación de costos indirectos es la dificultad de imputar de forma justa los costos indirectos a productos y clientes, porque no existe una única medida de volumen que refleje cómo consume cada uno los recursos de apoyo. El costeo tradicional lo resuelve de forma tosca con tasas amplias, mientras que el ABC y el TDABC lo resuelven trazando los costos a través de actividades y tiempo.

El costeo a brocha gorda (peanut-butter costing) es la práctica de repartir los costos indirectos de forma uniforme y fina entre todos los productos o clientes, como si se untaran igual que mantequilla, sin importar cuánto consume realmente cada uno. Produce costos promediados y engañosos y es la causa raíz de la subvención cruzada entre productos simples y complejos.

Una subvención cruzada en costos se produce cuando productos o clientes rentables absorben sin saberlo costos que pertenecen a otros no rentables, porque los costos indirectos se promedian en lugar de trazarse. El ABC y el TDABC eliminan las subvenciones cruzadas asignando los costos a quien los causa, lo que revela a los verdaderos ganadores y perdedores.

Una actividad es una tarea o proceso concreto que consume recursos, como procesar un pedido, preparar mercancía, ejecutar una preparación de máquina o atender una consulta de un cliente. En el costeo basado en actividades y en el TDABC, las actividades son el puente que enlaza los costos de los recursos con los productos y clientes que los desencadenan.

Un recurso es todo aquello que una organización paga para realizar trabajo, incluidas personas, equipos, instalaciones y sistemas. En TDABC, los recursos se organizan en grupos de recursos, cada uno con su bolsa de costos y su tasa de costo de capacidad, de modo que su costo puede trazarse a través de las actividades hasta los objetos de costo.

El costo indirecto es el costo indirecto de hacer funcionar un negocio que no puede trazarse directamente a un único producto o servicio, como la supervisión, la administración, la informática y las instalaciones. Asignar los costos indirectos con precisión es el reto central que el costeo basado en actividades y el TDABC están diseñados para resolver.

Un costo indirecto es un costo que da apoyo a varios productos, servicios o clientes y que, por tanto, no puede trazarse a ninguno de ellos sin una regla de asignación. Los costos indirectos, también llamados costos de estructura, son precisamente los costos que el TDABC asigna a través de actividades y tiempo en lugar de mediante promedios arbitrarios.

Un costo directo es un costo que puede trazarse de forma inequívoca a un único producto, servicio o cliente, como las materias primas de un producto o una pieza comprada específicamente para un pedido. Los costos directos se asignan directamente al objeto de costo, mientras que los costos indirectos requieren un método de costeo que los reparta con equidad.

Un costo fijo permanece igual en total a lo largo de un periodo con independencia del volumen de actividad, mientras que un costo variable cambia en proporción al volumen. La distinción importa para el costeo marginal y el análisis del punto de equilibrio, pero el TDABC añade una idea más: muchos costos de capacidad "fijos" se vuelven controlables una vez que se hace visible la capacidad ociosa.

Un cuadro de mando de rentabilidad es una vista interactiva que presenta el beneficio por cliente, producto, canal y pedido usando datos consistentes de costo de servir y margen. Convierte un modelo TDABC en una herramienta de gestión, al permitir a los usuarios profundizar en curvas de la ballena, cascadas de margen y utilización de la capacidad para decidir dónde actuar.

Una exportación estructurada, a nivel de transacción, de datos contables y operativos de tu ERP o sistema contable. Como contiene datos granulares y estructurados de ventas, costos y datos maestros, es una entrada valiosa y ya disponible para construir con rapidez un modelo de rentabilidad TDABC.

La limitación del ERP CO-PA se refiere a la brecha entre el análisis de rentabilidad incorporado en los sistemas ERP (como SAP CO-PA) y una verdadera visión de costo de servir. El CO-PA estándar suele detenerse en el margen bruto y asigna los costos indirectos con reglas amplias, por lo que no puede revelar los costos de servicio a nivel de actividad que el TDABC expone.

El tamaño de pedido que minimiza la suma del costo de pedir y del costo de mantener inventario, a partir de la fórmula de Wilson. Una frecuencia de pedido mayor aumenta el costo de pedir y de recibir; un pedido mayor aumenta el costo de mantener y de capital. La versión de manual omite a menudo costos ocultos como la mano de obra de recepción, la calidad y el costo de oportunidad del capital, que un modelo de costo causal restituye.

El costo total de adquirir y usar algo a lo largo de su vida, y no solo el precio de compra: logística de entrada, recepción, inspección, almacenamiento, retrabajo, devoluciones, administración y baja. En las compras, comparar proveedores por el TCO en lugar del precio unitario a menudo invierte cuál es el más barato.

El valor de la mejor alternativa a la que se renuncia cuando un recurso se destina a un uso. En el inventario, el capital inmovilizado en stock no puede financiar crecimiento ni reducir deuda; en la capacidad, una hora gastada en un trabajo de bajo margen es una hora no gastada en uno mejor. A menudo el mayor costo oculto de una decisión.

El costo total de prevenir, detectar y corregir defectos, más el costo de las fallas que llegan al cliente. Se divide en costos de prevención, de evaluación, de falla interna y de falla externa. Una devolución o retrabajo consume capacidad dos veces, una para hacer el trabajo y otra para deshacerlo.

Una decisión de fabricar o comprar debe contar solo los costos relevantes - futuros, incrementales y evitables - más el costo de oportunidad de la capacidad implicada. Los costos hundidos y los costos indirectos inevitables se ignoran, y por eso el costo unitario totalmente absorbido induce a error.

La contabilidad financiera informa del pasado a terceros bajo normas estrictas; la contabilidad de gestión es interna, a medida y orientada al futuro, construida para apoyar decisiones. Un negocio se dirige por la visión de gestión, no por la estatutaria.

El costeo del ciclo de vida suma todos los costos en que incurre un activo o producto desde el diseño, pasando por la operación y el mantenimiento, hasta su retirada. Evita confundir lo más barato de comprar con lo más barato de poseer, y alimenta el costo total de propiedad.

Las siete dimensiones de un modelo de costo son los criterios usados para evaluar lo maduro y fiable que es el costeo de una organización, abarcando aspectos como la calidad de los datos, el tratamiento de la capacidad, la granularidad, la lógica de inductores, el gobierno y el uso para decidir. Puntuar un modelo en estas dimensiones muestra dónde puede confiarse en él y dónde hay que reforzarlo.

El gobierno del modelo es el conjunto de reglas, roles, documentación y rutinas de revisión que mantienen un modelo de costo preciso, actualizado y fiable a lo largo del tiempo. Un buen gobierno define quién es responsable de supuestos como las tasas de costo de capacidad y las ecuaciones de tiempo, y cómo se validan los cambios, para que el modelo siga siendo una base fiable para las decisiones.

La modelización de escenarios es el uso de un modelo de costo y rentabilidad para poner a prueba preguntas del tipo "qué pasaría si", como cambios en volumen, mix, precios o capacidad, y ver su efecto sobre el beneficio antes de actuar. Como el TDABC enlaza actividades con capacidad y tiempo, puede simular estos cambios de forma realista y no mediante simples promedios.

La simulación de escenarios es la ejecución interactiva de múltiples escenarios a través de un modelo de rentabilidad para comparar resultados en paralelo y encontrar el curso de acción más rentable. Amplía la modelización de escenarios con herramientas que permiten a los gestores variar las entradas y ver de inmediato el impacto en los márgenes y la capacidad.

La previsión de rentabilidad es la proyección del beneficio futuro por cliente, producto o canal usando un modelo de costo junto con los volúmenes, el mix y los precios esperados. Construida sobre el TDABC, no solo prevé el ingreso, sino también la capacidad y el costo de servir necesarios para entregarlo, lo que ancla la previsión en lo operativo.

La presupuestación orientada al beneficio es un enfoque de presupuestación que parte de la rentabilidad y la capacidad, y no del gasto del año anterior, usando un modelo de costo para planificar los recursos necesarios para servir de forma rentable la demanda prevista. Conecta el presupuesto directamente con las decisiones de costo de servir, mix y capacidad.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) es un marco de estrategia y desempeño, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, que mide a una organización en las perspectivas financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje. Combinado con el TDABC, ancla sus medidas financieras y de proceso en datos precisos de costo y rentabilidad en lugar de estimaciones.

La sanidad basada en valor (Value-Based Health Care, VBHC) es un modelo, asociado a Michael Porter y Robert Kaplan, que organiza la atención en torno al valor para el paciente, definido como los resultados en salud obtenidos por unidad de costo. El TDABC es el método de costeo que Kaplan recomienda para la VBHC porque mide el costo real de tratar a un paciente a lo largo de toda la ruta asistencial.

El vínculo con las NIIF en contabilidad de costos es la conexión entre los métodos de costeo de gestión como el TDABC y las normas de información financiera como la NIC 2 de valoración de existencias o la NIIF 8 de información por segmentos. Las normas financieras dicen cuál es la cifra reportada; un modelo TDABC explica por qué es esa cifra y dónde se crea el beneficio.

Un marco que describe qué tan sofisticado es el costeo de una organización, de la simple teneduría financiera al costeo predictivo y consciente de la capacidad. La referencia pública más citada es el Costing Levels Continuum, publicado por IFAC y de la autoría de Gary Cokins, que va de la teneduría ciega (Nivel 1D) al costeo totalmente causal y predictivo. A medida que sube la madurez, suben el rigor y la calidad de las decisiones que sostienen los números.

Un método de presupuesto en el que cada actividad debe justificarse desde una base cero en cada ciclo, en lugar de partir del año pasado y ajustar. Desarrollado por Peter Pyhrr en Texas Instruments y publicado en Harvard Business Review en 1970, retira el desperdicio acumulado, pero solo funciona bien cuando un modelo de costo causal da a los gestores los costos reales de actividad contra los que justificar.

Construir un presupuesto a partir de la actividad y la capacidad que un plan de hecho exige, en lugar del año pasado más un porcentaje. Es esencialmente el costeo basado en el tiempo corrido al revés: partir del output planeado, derivar las actividades y la capacidad necesarias, y costearlas.

Un ciclo autorreforzado, descrito por Gregory y Howard en la Stanford Social Innovation Review (2009), en el que la presión de los financiadores por minimizar los indirectos lleva a las ONG a infrainvertir en la capacidad y a subdeclararla, lo que mantiene irrealistas las expectativas de los financiadores, y así sucesivamente. La financiación de costo total y el costo por resultado son la salida.

Financiar a una ONG por lo que la entrega genuinamente cuesta, incluida la capacidad indirecta que posibilita los resultados, en lugar de limitar los indirectos. Depende de poder probar el costo real de los resultados, que un modelo de costo causal aporta. Impulsado por el Nonprofit Finance Fund y otros a través del movimiento del Costo Total.

El marco de madurez publicado por IFAC y de la autoría de Gary Cokins, que describe el costeo a lo largo de un camino descriptivo (niveles 1D a 8D, de la teneduría ciega al costeo totalmente causal) y de un camino predictivo. Su idea organizadora es el principio de causalidad: cuanto más fielmente se asignen los costos por causa y efecto, más útil el resultado.

OKR es un marco de fijación de objetivos que combina un Objetivo cualitativo con unos pocos Resultados Clave medibles. En finanzas solo funciona cuando los resultados clave se apoyan en un modelo real de costo y rentabilidad; de lo contrario derivan en métricas de actividad o de vanidad que pueden mejorar mientras el beneficio cae.

Un resultado clave es el resultado medible que se sigue bajo un objetivo OKR. Un resultado clave con sentido financiero se calcula a partir de un modelo de costo - margen por cliente, costo de servir, margen de contribución - y no de un recuento de actividad como pedidos procesados o ingresos registrados.

El EVA es el beneficio tras cobrar a la empresa por el capital que utiliza: el beneficio operativo después de impuestos menos una carga de capital. Un EVA positivo significa que la rentabilidad superó el costo del capital y se creó valor; el beneficio por sí solo puede subir mientras el EVA es negativo.

El ROIC es el beneficio operativo después de impuestos dividido entre el capital invertido para obtenerlo. Comparado con el costo del capital (WACC), comprueba si el crecimiento realmente crea valor o lo destruye.

La asignación de capital es la disciplina de decidir a dónde va el dinero de una empresa - proyectos, productos, clientes, adquisiciones - financiando solo las rentabilidades que superan el costo del capital. Convierte el análisis de rentabilidad en decisiones de inversión.

Un precio de transferencia es el cargo interno que una parte de un grupo registra por los bienes o servicios vendidos a otra parte. Para la contabilidad de gestión el objetivo son las buenas decisiones y una rentabilidad unitaria justa, no la optimización fiscal.

La planificación basada en inductores construye cada línea del plan a partir de los inductores operativos que la causan - volúmenes, tasas, capacidad - escritos como ecuaciones, en lugar de anclar el próximo año al anterior más un porcentaje. Convierte los escenarios en un cambio de entrada y no en una reconstrucción.

Una previsión continua se vuelve a ejecutar cada periodo sobre un horizonte constante, mirando siempre la misma distancia hacia delante, de modo que absorbe la información nueva en lugar de medirse frente a un presupuesto fijo de hace doce meses. Se combina de forma natural con la planificación basada en inductores.

En una transacción, una lectura rápida del costo de servir reconstruye el beneficio de la empresa objetivo por cliente, producto y canal, de modo que el comprador ve qué ingresos merece de verdad la pena poseer y no solo lo que la empresa factura. A menudo reordena la calidad aparente de los beneficios.

El costo de eliminar la próxima tonelada de carbono, expresado en euros por tonelada de CO2 equivalente. Ordenado a lo largo de todas las acciones disponibles forma una curva de costo marginal de abatimiento que muestra qué reducciones ahorran dinero al cortar emisiones y cuáles cuestan más de lo que ahorran, convirtiendo la descarbonización en una decisión de inversión ordenada y no en una lista de deseos.

Seguir las emisiones hasta las actividades que las causan usando datos operativos reales, como combustible quemado, kilovatios-hora y kilómetros, asociados a factores de emisión específicos. El GHG Protocol la contrasta con el método por gasto, que multiplica el dinero gastado por un factor medio. Es la misma lógica causal que el costeo por actividades, con kilos de CO2 equivalente al final en lugar de euros.

La clasificación estándar de las emisiones corporativas en el Greenhouse Gas Protocol. El Alcance 1 son emisiones directas de fuentes propias o controladas; el Alcance 2 son emisiones indirectas de la energía comprada; el Alcance 3 son todas las demás emisiones de la cadena de valor, definidas en quince categorías y típicamente 70 a 90 por ciento del total.

Un principio de la Directiva CSRD de la UE que exige que las empresas reporten tanto su impacto en el mundo (materialidad de impacto) como el impacto financiero del mundo sobre ellas (materialidad financiera). Conecta el reporte de sostenibilidad con el costo y el valor, que es donde la contabilidad de carbono por actividades ayuda.

La caída rápida del precio de generar un token de una calidad dada a partir de grandes modelos de lenguaje, observada en torno a diez veces más barato al año, término popularizado por a16z. Contraintuitivamente, no baja la factura total de IA, porque los tokens más baratos invitan a un uso mucho más intensivo de tokens por tarea.

La observación de que, cuando un recurso se abarata por unidad, el consumo total puede crecer más rápido de lo que baja el precio, por lo que el gasto total aumenta. En la IA, los tokens más baratos llevan a un uso mucho más intensivo a través de modelos de razonamiento y agentes, y por eso las facturas de IA suben aunque el precio por token caiga.

El costo unitario total de producir un resultado de IA útil, y no solo el precio de los tokens de la API. Suma tokens por precio por token, GPU-segundos por la tasa de capacidad práctica, minutos de revisión humana por el costo cargado, más el overhead de reintentos y gobernanza. La contribución neta es el valor del resultado menos ese costo.