Cada decisión importante es una apuesta a un número que aún no puede ver: cómo quedará la utilidad después del ajuste de precio, después de cortar una línea, después de abrir un nuevo canal. El modelado de escenarios es simplemente hacer esa apuesta primero sobre un modelo, donde equivocarse no cuesta nada. Sobre un modelo TDABC, cada cambio de volumen o de mezcla se recalcula de forma honesta, porque el costo está atado a la actividad y no a un promedio plano.
Modelado de escenarios
Respuesta rápida. Cada decisión importante es una apuesta a un número que aún no puede ver: cómo quedará la utilidad después del ajuste de precio, después de cortar una línea, después de abrir un nuevo canal.
El modelado de escenarios consiste en correr un cambio propuesto - un ajuste de precio, una línea descontinuada, un nuevo canal, un cambio de capacidad - por dentro de un modelo de costos que ya conoce el costo real de cada producto y cliente, para leer el impacto en la utilidad, el margen y la capacidad antes de actuar. Con el costeo basado en el tiempo (TDABC), el costo se mueve con la actividad: un cambio de volumen o de mezcla recalcula con honestidad en lugar de escalar un promedio plano. La idea es simple: fallar en el modelo, no en el mercado.
Un escenario es una versión alternativa de su negocio: qué pasaría con la utilidad si cambiara una variable importante. El problema es que un escenario solo es tan honesto como el motor de costos que tiene detrás. Si usted escala un promedio plano, recibe una respuesta halagadora e inútil, porque el mundo real no funciona así: duplicar el volumen no duplica el costo de servir, y cortar una línea no reduce los costos en la misma proporción.
Por eso el modelado de escenarios gana fuerza cuando corre sobre un modelo TDABC. Como el costeo basado en el tiempo ata el costo a la actividad, el modelo recalcula a medida que cambian los volúmenes y la mezcla, en vez de fingir que el costo crece en línea recta. Esa es la diferencia entre un escenario al que puede apostar y una hoja de cálculo que simplemente le da la razón.
La mayoría de las decisiones de gestión cabe en cuatro tipos de escenario, y todos pueden probarse antes de cualquier riesgo real:
En cada caso, cuánto cambia el margen es la mitad de la pregunta. La otra mitad, y la que se olvida, es si la decisión cabe en la capacidad que usted tiene. Un escenario que sube el margen pero rompe la capacidad no es una victoria.
Un buen ejercicio de escenarios tiene forma. No es tocar todo al mismo tiempo, sino seguir una disciplina:
Considere un modelo vivo de una distribuidora ilustrativa. A partir del mismo caso base, la gestión ramifica tres escenarios y recalcula cada uno por el modelo de actividad:
Los números anteriores son ilustrativos y sirven solo para mostrar la mecánica. Lo importante es que cada rama recalcula a partir de la actividad, de modo que los cambios de volumen y de mezcla cuestan de forma honesta, y no por una regla de tres.
Algunos errores convierten un ejercicio útil en una ilusión peligrosa:
Si todavía decide ajustes, cortes de línea y nuevos canales por instinto o con una hoja de cálculo que solo le da la razón, el siguiente paso es construir un caso base confiable de costo real. Sobre él, los escenarios dejan de ser apuesta y se vuelven prueba. Un Profit Check gratuito muestra por dónde empezar, sin envío de datos y en pocos minutos.
Es correr cambios propuestos - un ajuste de precio, una línea descontinuada, un nuevo canal, un cambio de capacidad - por dentro de un modelo de costos que ya conoce el costo real de cada producto y cliente. Así usted lee el impacto en la utilidad, el margen y la capacidad antes de actuar. Un modelo TDABC sirve bien porque el costo se mueve con la actividad y recalcula de forma honesta.
Porque la hoja de cálculo común casi siempre escala un promedio plano: supone que el costo crece en línea recta con el volumen. El TDABC ata el costo a la actividad, de modo que los cambios de volumen y de mezcla recalculan de forma realista. Es la diferencia entre un escenario al que puede apostar y uno que solo le da la razón.
Pocos y bien contrastados. Tres escenarios afilados, cada uno con una sola palanca grande cambiada, le ganan a treinta ajustes que nadie puede comparar. El objetivo es decidir, no perderse en variaciones.
Sí. Un escenario que sube el margen pero rompe la capacidad de la operación no pasó la prueba. Los dos números van juntos: solo cuando la utilidad sube y la capacidad aguanta la decisión se sostiene en la práctica.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién vas a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Más de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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