Asignación de costos indirectos: el método correcto
La asignación de costos indirectos es donde más se distorsiona la rentabilidad. Repartirlos por volumen o por ventas, como hace el método tradicional, es cómodo pero engañoso: castiga a los productos simples y subsidia a los complejos. El TDABC los asigna por el tiempo y los recursos que cada cosa realmente consume.
La asignación de costos indirectos reparte los costos que no se pueden atribuir directamente a un producto o cliente (administración, logística, soporte, supervisión). El método tradicional los reparte por una base de volumen, lo que distorsiona. El TDABC los asigna por el tiempo y los recursos reales que cada producto, cliente o servicio consume, entregando un costo mucho más fiel.
Qué son los costos indirectos y por qué cuesta asignarlos
Los costos indirectos son los que no se atribuyen de forma directa a una unidad: supervisión, mantenimiento, planificación, logística, atención al cliente, sistemas. No se pueden seguir con una factura como la materia prima. Por eso se asignan mediante una base. La elección de esa base lo decide todo.
Históricamente, la base fue el volumen: horas máquina, horas de mano de obra directa, unidades producidas o ventas. Tenía sentido cuando los costos indirectos eran pequeños y la producción, uniforme. Hoy los costos indirectos pesan mucho y los productos y clientes son muy diversos, así que repartir por volumen reparte mal.
Por qué el volumen distorsiona
Cuando se asigna por volumen, un producto que se fabrica en grandes lotes simples recibe mucha carga indirecta solo por su tamaño, aunque consuma poca complejidad. Un producto de bajo volumen pero alta complejidad (muchos cambios de máquina, controles, manejo especial) recibe poca carga, aunque consuma muchos recursos indirectos. El resultado: los productos simples subsidian a los complejos, los márgenes reportados están al revés y las decisiones de precio y mezcla salen equivocadas.
Esta fue la crítica que dio origen al costeo basado en actividades (ABC), desarrollado por Kaplan y Cooper en los años 1980: asignar los indirectos por las actividades que los causan, no por el volumen.
Cómo asigna el TDABC: tiempo y recursos reales
El TDABC, de Kaplan y Anderson (2004), simplifica y afina el ABC. Estima dos cosas: el costo por unidad de tiempo de cada recurso (por ejemplo, costo por minuto de un equipo o un área) y el tiempo que cada actividad consume para cada producto o cliente, mediante ecuaciones de tiempo. Multiplicando tiempo por costo del recurso, asigna los indirectos según el consumo real. Además, deja a la vista la capacidad ociosa: el costo de la capacidad que se pagó pero no se usó, que el método tradicional esconde repartiéndolo sobre la producción.
Ejemplo práctico: la distribuidora CaP (ilustrativo)
En CaP, distribuidora B2B ficticia, la asignación tradicional por ventas hacía ver a todos los clientes rentables. Al reasignar los costos indirectos por el tiempo real de cada actividad (despacho, picking, cobranza, atención), la foto cambió: utilidad neta de 736.929 (16,4%), pico de la curva en 753.137 y una cola que destruye unos 16.208, con dos de diez clientes en pérdida. La mala asignación había ocultado quién consumía recursos sin pagarlos. CaP es ilustrativo.
CIF, prorrateo primario y prorrateo secundario
En la contabilidad de costos que se enseña en la mayor parte de América Latina, los costos indirectos de fabricación se conocen por su sigla: CIF. Y la asignación tiene un procedimiento con nombre propio, en dos tiempos. El prorrateo primario reparte los CIF entre todos los departamentos, productivos y de servicio, con bases como los metros cuadrados para el arriendo o el número de empleados para el comedor. El prorrateo secundario traslada después los departamentos de servicio hacia los departamentos productivos, por el método directo, el escalonado o el algebraico, según cuánto se quiera reconocer de los servicios que esos departamentos se prestan entre sí. Recién al final aparece la tasa predeterminada de cada departamento productivo, que es la que toca el producto.
Conviene mirar dónde se acumula la arbitrariedad en esa secuencia, porque no está donde suele discutirse. La base del prorrateo primario casi siempre es defendible: el arriendo por superficie describe una relación física real. El problema aparece más adelante. En el prorrateo secundario, porque el método directo ignora los servicios recíprocos y el escalonado depende del orden en que se decida escalonar, un orden que casi nunca queda documentado. Y en la tasa predeterminada, porque un mismo departamento productivo puede ejecutar trabajos muy distintos, y una tasa única los cobra igual.
El TDABC no reemplaza este vocabulario: lo aprovecha. Los departamentos siguen siendo la unidad natural para reunir el costo, igual que en el prorrateo primario. Lo que cambia es el último paso. En lugar de una tasa por hora de mano de obra o por hora máquina, se calcula una tasa de costo de capacidad por minuto sobre la capacidad práctica, y una ecuación de tiempo describe cuántos minutos pide cada trabajo. El prorrateo secundario deja de ser un reparto y se vuelve una medición: el departamento de servicio le imputa minutos a quien efectivamente se los consumió.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la asignación de costos indirectos?
Es el reparto de los costos que no se atribuyen directamente a un producto o cliente (administración, logística, soporte) entre las unidades que los consumen, usando una base de asignación.
¿Por qué la asignación por volumen está mal?
Porque hace que los productos de alto volumen carguen los indirectos aunque sean simples, y los de bajo volumen y alta complejidad carguen poco. Distorsiona los márgenes y las decisiones.
¿Cómo asigna los costos indirectos el TDABC?
Por el tiempo y los recursos reales que cada producto o cliente consume: costo por minuto del recurso multiplicado por el tiempo de cada actividad, mediante ecuaciones de tiempo.
¿Cuál es la diferencia entre ABC y TDABC?
El ABC (Kaplan y Cooper, años 1980) asigna por actividades. El TDABC (Kaplan y Anderson, 2004) lo simplifica usando tiempo y costo por unidad de capacidad, y revela la capacidad ociosa.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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