Una cantidad mínima de pedido (minimum order quantity) protege a su empresa de pedidos que cuestan más de atender de lo que generan. La clave está en definir ese mínimo a partir del costo real de servir, y no de un número redondo que alguien eligió hace años. Así deja de subsidiar los pedidos pequeños sin perder a los clientes que vale la pena conservar.
Precio de cantidad mínima
Respuesta rápida. Una cantidad mínima de pedido (minimum order quantity) protege a su empresa de pedidos que cuestan más de atender de lo que generan. La clave está en definir ese mínimo a partir del costo real de servir, y no de un número redondo que alguien eligió hace años.
El precio de cantidad mínima consiste en definir un pedido mínimo (por unidades, valor o peso) o una tarifa que garantice que cada pedido cubra el costo real de atenderlo. Un número redondo ignora el margen: bloquea buenos pedidos y deja pasar los malos. Anclado al costo de servir, el mínimo se convierte en el pedido más pequeño que se paga a sí mismo.
Cada pedido carga un costo fijo de servir: la preparación, el control, el empaque y el despacho que dispara, sin importar su tamaño. Un pedido grande diluye ese costo entre muchas unidades. Un pedido pequeño concentra el mismo costo fijo en poco ingreso, y es ahí donde el margen desaparece.
El problema es que ese costo queda invisible en la contabilidad tradicional. Usted ve la facturación del pedido y el margen bruto del producto, pero no ve cuánto tiempo de equipo y de estructura consumió ese pedido. Muchos pedidos pequeños y frecuentes parecen inofensivos uno a uno, pero sumados erosionan el resultado sin que nadie lo note.
La mayoría de los mínimos es una suposición que se volvió regla. Media caja, un pallet, un valor cualquiera, elegido porque parecía razonable y nunca se revisó. El problema es que un umbral fijo ignora el margen. Un pedido de valor bajo de un producto de margen alto puede ser muy rentable; el mismo valor en un producto de margen ajustado todavía puede dar pérdida una vez contados el manejo y la entrega.
Un solo número redondo trata ambos casos como iguales. Bloquea buenos pedidos y libera los malos. Por eso el mínimo debe estar anclado al costo, y no a una cifra redondeada. Y como el margen varía por producto, la versión honesta es un pequeño conjunto de umbrales por categoría, no un valor único para todo.
Cuando usted mide el costo real de atender cada pedido, la pregunta deja de ser "¿cuál es el pedido más pequeño que acepto?" y pasa a ser "¿cuál es el pedido más pequeño que se paga a sí mismo?". Esa es la diferencia entre un mínimo arbitrario y un mínimo basado en datos.
La forma más estructurada de medir ese costo es el costeo basado en el tiempo (TDABC, por sus siglas en inglés). En lugar de repartir gastos por porcentajes arbitrarios, el TDABC mide cuánto tiempo consume cada actividad (recibir, preparar, empacar, despachar) y cuánto cuesta un minuto de capacidad. Así cada pedido recibe un costo realista según el tiempo que realmente exige, y usted ve el punto de equilibrio de cada tipo de pedido.
El punto de partida es el costo fijo que un pedido genera sin importar cuán pequeño sea. El valor de equilibrio es aquel en el que el margen bruto del pedido finalmente cubre ese costo fijo de servir. Por debajo de él, el pedido destruye margen. Fije el mínimo en ese punto de equilibrio o justo por encima, y ofrezca alternativas para quien queda por debajo. Un enfoque por niveles suele funcionar mejor que una regla única:
Definir un mínimo o una tarifa no es castigar a los clientes: es alinear el precio al costo real de servirlos. Algunos clientes caerán por debajo de la línea, y suelen ser justamente aquellos a los que usted estaba pagando por conservar. Muchos pedidos pequeños provienen de clientes valiosos en otros aspectos, que simplemente pueden comprar con menos frecuencia y en cantidades mayores.
Al terminar el subsidio a los pedidos que dan pérdida, usted mejora la rentabilidad sin perder a los clientes que importan. Es el tipo de ajuste que retira de la cola de la curva de la ballena los pedidos que estaban erosionando la utilidad del resto de la cartera.
Ejemplo ilustrativo. En la distribuidora ficticia CaP, cada pedido carga un costo fijo de preparación, empaque y despacho de alrededor de 45, sin importar su tamaño. Un pedido de 200 de un producto con 30 por ciento de margen bruto genera cerca de 60 de margen: cubre el costo fijo y deja utilidad. En cambio, un pedido de 120 del mismo producto genera unos 36 de margen, por debajo del costo fijo de 45, y por lo tanto da pérdida.
El valor de equilibrio, en este caso, ronda los 150. En lugar de un mínimo redondo de 500 que alejaría a buenos clientes, CaP fija el mínimo cerca del equilibrio y cobra una tarifa modesta de pedido pequeño por debajo de él. El resultado ilustrativo: los pedidos que daban pérdida pasan a cubrir su propio costo, sin perder a los clientes que compraban poco pero eran valiosos en el total.
El camino es directo: identifique el costo fijo que dispara cada pedido, calcule el valor de equilibrio por categoría de producto y fije el mínimo o la tarifa en ese punto. Empiece por un levantamiento simple del costo de servir, usando los datos de pedidos y entregas que la empresa ya tiene en el ERP y en los datos financieros y operativos. Luego pruebe la política por niveles antes de aplicarla a toda la cartera.
Es el pedido más pequeño que un proveedor acepta, definido por unidades, valor o peso. Su objetivo es proteger contra pedidos que cuestan más de recibir, preparar, empacar y despachar de lo que generan. Bien definida, elimina micropedidos que dan pérdida; definida como número redondo, aleja a buenos clientes o no cubre el costo que debería.
Parta del costo real de servir un pedido: el costo fijo de manejo, preparación, empaque y despacho que genera sin importar su tamaño. El valor de equilibrio es el punto en el que el margen bruto del pedido finalmente cubre ese costo fijo. Fije el mínimo en ese punto o justo por encima, y ofrezca alternativas como una tarifa de pedido pequeño o entrega consolidada para quien queda por debajo.
Algunos, y por lo general los que usted estaba pagando por conservar. La pregunta honesta es qué clientes caen por debajo de la línea y cuánto valen en el total. Muchos pedidos pequeños vienen de clientes valiosos que pueden simplemente comprar con menos frecuencia y en cantidades mayores. Un enfoque por niveles, libre por encima de un umbral y con tarifa por debajo, conserva esas relaciones y termina el subsidio.
El mínimo por valor suele ser mejor, porque el costo de servir sigue más el manejo del pedido que el número de unidades en él. Un umbral por valor también se ajusta de forma natural a una gama de productos variada. El mínimo por cantidad tiene sentido cuando un producto domina y el manejo crece con las unidades, y no con el pedido en sí.
Prueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Miguel Guimarães
Socio fundador, Cost and Profitability Consulting
Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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