Por qué falla la asignación de costos indirectos y distorsiona la rentabilidad

Una sola tasa, repartida por igual

En el costeo tradicional, todo el overhead se divide por un solo generador y se unta sobre todo, como mantequilla de maní sobre el pan. Productos simples y productos complejos reciben la misma capa fina de costo indirecto. Así, los complejos parecen más baratos de lo que realmente son y los simples parecen más caros.

Esa base suele ser una medida de volumen: horas de mano de obra directa, cantidad de unidades o porcentaje de la facturación. El atractivo es claro: es simple de calcular y fácil de defender. El problema es que supone que cada producto y cada cliente consume la operación en proporción a su volumen o a su ingreso. En la práctica, no lo hacen.

Cómo lleva a malas decisiones de precio y mix

Cuando usted fija el precio con esos números distorsionados, hace justo lo contrario de lo que debería. Da descuentos en sus mejores productos, porque parecen caros. Persigue volumen en los peores, porque parecen baratos y rentables. Y nunca entiende por qué el margen sigue resbalando, aunque la facturación crezca.

Lo mismo pasa con el mix de clientes y con las decisiones de crecer, subir precios o abandonar una línea. Si el costeo dice que el producto complejo deja utilidad cuando en verdad la destruye, usted invierte justo en la dirección equivocada. La contabilidad cuadra, pero la gestión decide a ciegas.

Dos productos, el mismo overhead, verdades opuestas

Considere una fábrica ilustrativa con dos productos. El Producto A es de alto volumen, producción continua y pocos cambios de preparación. El Producto B es de bajo volumen, exige preparación lenta, manejo especial y muchas corridas pequeñas. Ambos reciben, con el reparto por horas de mano de obra, la misma capa de costo indirecto por unidad.

En el papel, los dos parecen rentables, y el B hasta parece el más rentable. Pero cuando el costo indirecto se rastrea por las actividades reales, el cuadro se invierte: el B consume mucha más preparación, control y manejo por unidad de lo que aparece en el promedio. Estaba siendo subsidiado por el A. El total del overhead no cambió, solo el lugar donde cayó. Y ese lugar es el que decide qué producto usted debe crecer y cuál debe reajustar de precio. (Cifras ilustrativas, solo para mostrar el mecanismo.)

Cómo avanzar

Corregir la asignación no cambia el costo total, cambia la verdad sobre quién generó la utilidad y quién la gastó. El primer paso es abrir el estado de resultados en las capas que la gestión de verdad administra: por producto, por línea y por cliente. Luego, identifique las actividades que consumen el overhead y mida el tiempo de cada una, con datos que su empresa ya tiene en el ERP y en los datos financieros y operativos. Con eso, el mismo conjunto de datos pasa a contar una historia distinta y más verdadera, sobre la que usted sí puede actuar.