America Latina

Costeo objetivo: método y ejemplo

El costeo objetivo, conocido en japonés como genka kikaku (planeación del costo), es un método que diseña el costo dentro del producto durante su desarrollo, en lugar de controlarlo después. La fórmula es costo objetivo = precio objetivo menos utilidad objetivo: el mercado fija el precio, la empresa resta la utilidad que necesita y lo que queda se convierte en el costo permitido que el diseño debe cumplir. Para las direcciones financieras de América Latina, esto invierte por completo la lógica del costo más margen.

En resumen

El costeo objetivo diseña el costo dentro del producto durante el desarrollo. El mercado fija el precio, la empresa resta la utilidad requerida y el resto es el costo permitido que el diseño debe cumplir. Como cerca del 80 al 90 por ciento del costo queda comprometido en la etapa de diseño, el método se apoya en la ingeniería de valor, en equipos multifuncionales y en la colaboración de proveedores para cerrar la brecha antes del lanzamiento. El costeo kaizen continúa la reducción una vez en producción.

El origen

De dónde proviene

El costeo objetivo surgió en el Japón de posguerra durante las décadas de 1950 y 1960, cuando los fabricantes buscaron incorporar disciplina de costos en el desarrollo del producto en lugar de perseguirla en la línea. A Toyota se le atribuye generalmente el haber sido pionera en su implementación desde finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, con la planeación del costo integrada en la planeación del producto hacia mediados de los sesenta.

El linaje suele rastrearse hasta la Oficina de Planeación de Producto de Toyota, creada en 1965, y a la adaptación de la lógica de presupuesto de peso proveniente de la aviación, donde un peso objetivo se reparte entre los componentes, al presupuesto del costo de la misma manera disciplinada. Hacia principios de los años noventa, la adopción alcanzaba cerca del 80 por ciento de las empresas de ensamble en Japón. El método se documentó para lectores occidentales desde finales de los ochenta hasta los noventa. Michiharu Sakurai escribió "Target Costing and How to Use It" (Journal of Cost Management, 1989). Yasuhiro Monden expuso el complemento de la fase de producción en "Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing" (Productivity Press, 1995). Robin Cooper y Regine Slagmulder examinaron la disciplina de la etapa de diseño en "Target Costing and Value Engineering" (Productivity Press, 1997). En conjunto, estas obras llevaron el genka kikaku de la planta de ensamble japonesa a la práctica occidental.

El mecanismo

Cómo funciona

La aritmética en el corazón del costeo objetivo es simple, y esa simplicidad es justamente el punto.

Costo objetivo = precio objetivo − utilidad objetivo

El mercado fija primero el precio objetivo. Es de arriba hacia abajo y guiado por el mercado: es el precio que el cliente realmente pagará, no una cifra derivada del costo interno. La empresa resta entonces la utilidad que necesita ganar, y lo que queda es el costo permitido. Ese costo permitido no es un pronóstico contra el cual reportar después; es una restricción que el diseño debe satisfacer antes de que el producto se apruebe para su lanzamiento. Esto invierte el costo más margen, que parte del costo incurrido y añade un margen encima.

Cumplir el objetivo es tarea del diseño. Como cerca del 80 al 90 por ciento del costo de un producto queda comprometido en la etapa de diseño, allí se concentra el esfuerzo, a través de la ingeniería de valor: examinar de forma sistemática cada función y componente para entregar lo que el cliente valora al menor costo. Los equipos multifuncionales, que integran ingeniería, compras, marketing y finanzas, trabajan junto con los proveedores, incorporados de forma temprana para ayudar a diseñar el costo fuera de las piezas que suministrarán. El costeo objetivo no termina en el lanzamiento. El costeo kaizen es su complemento en la fase de producción, e impulsa la reducción continua del costo una vez que el producto entra en producción. Ambos encajan en un sistema integrado de gestión de costos, estrechamente ligado al lean y al Sistema de Producción Toyota.

Un ejemplo

Un ejemplo trabajado

Considere una empresa ilustrativa, CaP, que diseña un producto nuevo. El equipo comienza no con sus propios costos sino con el mercado. Todas las cifras siguientes son ilustrativas.

Paso (ilustrativo)	Monto
Precio objetivo (lo que el cliente pagará)	EUR 200
Margen de utilidad requerido (25%)	EUR 50
Costo objetivo permitido	EUR 150
Costo de diseño estimado actual	EUR 175
Brecha de costo por cerrar	EUR 25

El precio de mercado es EUR 200 y la empresa requiere un margen del 25 por ciento, de modo que la utilidad objetivo es EUR 50. Eso deja un costo objetivo permitido de EUR 150. El diseño actual, sin embargo, se estima en EUR 175, lo que significa que hay una brecha de EUR 25 por cerrar. Bajo la lógica del costo más margen, la empresa podría simplemente fijar el precio del producto en EUR 175 más un margen y esperar que el mercado lo acepte. Bajo el costeo objetivo, la brecha de EUR 25 es un problema de diseño que debe resolverse mediante ingeniería de valor antes de que se permita el lanzamiento, no un número que se traslada al cliente.

El balance

Fortalezas y limitaciones

Como toda disciplina, el costeo objetivo rinde más en unas condiciones que en otras.

Fortalezas

Controla el costo donde realmente se determina, en la etapa de diseño, en lugar de después de haberlo comprometido.
Mantiene el precio alineado con el mercado, porque el precio que el cliente pagará es el punto de partida.
Protege el margen de utilidad por construcción, ya que la utilidad se reserva antes de fijar el costo.
Impulsa la innovación en el diseño y la colaboración con proveedores, convirtiendo el objetivo de costo en una restricción creativa.
Está orientado a las necesidades del cliente en todo momento, ya que la ingeniería de valor pregunta qué valora realmente el cliente.

Limitaciones

Es complejo y demanda tiempo, con fuerte coordinación multifuncional y bastante información.
Conlleva el riesgo de recortar calidad o funciones solo para cumplir el objetivo, si la disciplina se inclina hacia el atajo.
Puede tensar o dañar las relaciones con proveedores cuando la presión de costo trasladada a la cadena es poco realista.
Falla si la estimación subyacente de precio o de volumen es errónea, porque todo el objetivo se construye sobre ese supuesto de mercado.
La literatura señala la presión que el costeo objetivo puede ejercer sobre los equipos de desarrollo, con exigencias sostenidas para cumplir metas agresivas.

El encaje

Dónde encaja

El costeo objetivo conviene a la manufactura discreta orientada al ensamble, donde un producto se construye a partir de muchos componentes y las decisiones de diseño tienen un efecto claro y rastreable sobre el costo. Se asocia con más fuerza al sector automotriz y a la electrónica de consumo y de precisión, industrias donde el precio competitivo y el desarrollo frecuente de productos nuevos hacen esencial la disciplina de costo aguas arriba.

Es menos adecuado para las industrias de proceso, donde la producción es continua y el costo está impulsado más por el rendimiento y el volumen procesado que por decisiones de diseño discretas. El método permanece estrechamente ligado a la manufactura japonesa y al lean, que es a la vez su herencia y el entorno en el que mejor funciona.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el costeo objetivo en términos simples?: Es una forma de planear el costo dentro de un producto durante el desarrollo. El mercado fija el precio, la empresa resta la utilidad que necesita y el resto es el costo que el diseño debe cumplir. El costo se convierte en un objetivo de diseño en lugar de algo que se mide después del hecho.
¿Qué significa genka kikaku?: Genka kikaku es el término japonés para el costeo objetivo. Genka significa costo y kikaku significa planeación, de modo que la frase se traduce literalmente como planeación del costo, que es exactamente lo que hace el método: planea el costo antes de fabricar el producto.
¿En qué se diferencia del costo más margen?: El costo más margen parte del costo incurrido y añade un margen para fijar el precio. El costeo objetivo lo invierte: el mercado fija primero el precio, se resta la utilidad requerida y el resultado es el costo permitido. El precio impulsa el costo, no al revés.
¿Cuál es la diferencia entre costeo objetivo y costeo kaizen?: El costeo objetivo se aplica durante el desarrollo, diseñando el costo dentro del producto antes del lanzamiento. El costeo kaizen se aplica durante la producción, impulsando la reducción continua del costo una vez que el producto ya se fabrica. Son dos fases de un mismo sistema integrado de gestión de costos.
¿Qué industrias usan más el costeo objetivo?: Es más común en la manufactura discreta orientada al ensamble, en especial la automotriz y la electrónica de consumo o de precisión. Es menos adecuado para las industrias de proceso, donde el costo está impulsado más por el rendimiento y el volumen procesado que por decisiones de diseño discretas.