Costeo objetivo vs costeo estándar
El costeo objetivo y el costeo estándar difieren en cuándo actúan y quién fija el número. El costeo objetivo (genka kikaku), pionero en Toyota desde finales de los años cincuenta, actúa antes de producir: el mercado fija el precio y el costo permitido se vuelve una restricción de diseño. El costeo estándar, con raíces en la administración científica, fija estándares internos y reporta variaciones durante y después de la producción. Para las direcciones financieras de América Latina, son complementarios a lo largo del ciclo de vida.
El costeo objetivo actúa antes de producir: el mercado fija el precio, la empresa resta la utilidad requerida y el costo permitido se vuelve una restricción de diseño que la ingeniería de valor debe cumplir. El costeo estándar fija estándares internos de ingeniería y luego reporta variaciones de precio, eficiencia y volumen del real contra el estándar, y sustenta el costeo por absorción exigido bajo IFRS (IAS 2) y US GAAP. Use el costeo objetivo en el desarrollo del producto; use el costeo estándar para el control continuo y la valuación legal de inventarios.
La diferencia esencial
La forma más clara de ver la diferencia es preguntar cuándo actúa cada método y quién fija el costo.
Costeo objetivo
El costeo objetivo actúa antes de producir, en el diseño, y deja que el mercado fije el costo. Invierte la vieja lógica del costo más margen. En lugar de fabricar un producto, sumar su costo y añadir un margen, la empresa parte del precio que el mercado soportará, resta la utilidad que necesita y trata lo que queda como el costo que puede incurrir. Esa cifra permitida se vuelve una restricción dura de diseño. La ingeniería de valor ataca entonces el producto en la etapa de diseño, porque allí queda comprometido cerca del 80 al 90 por ciento del costo. Es proactivo, prospectivo y guiado por el mercado, y el costeo kaizen es su complemento en la fase de producción.
Costeo estándar
El costeo estándar actúa durante y después de la producción, y deja que la ingeniería interna fije el estándar. Establece un costo predeterminado para materiales, mano de obra y gastos indirectos, luego compara los resultados reales contra él y explica las brechas mediante el análisis de variaciones, de precio, eficiencia y volumen. Es reactivo por naturaleza, construido para el control y la valuación en lugar de para diseñar el costo fuera, y los estándares provienen del interior de la empresa, no del mercado.
Lado a lado
| Dimensión | Costeo objetivo | Costeo estándar |
|---|---|---|
| Origen | Japón de posguerra, pionero en Toyota desde finales de los 1950/1960 | Administración científica (Taylor); G. Charter Harrison ~1911 |
| Cuándo actúa | Antes de producir, en la etapa de diseño | Durante y después de la producción |
| Quién fija el costo | El mercado (de arriba hacia abajo) | La ingeniería interna (estándares predeterminados) |
| Lógica central | Costo objetivo = precio objetivo − utilidad objetivo | Real vs estándar, explicado por variaciones |
| Dirección | Proactivo, prospectivo, guiado por el mercado | Reactivo, de control y valuación, fijado internamente |
| Palanca principal | Ingeniería de valor en el diseño (~80-90% del costo) | Análisis de variaciones (precio, eficiencia, volumen) |
| Rol legal | No es un método de valuación | Sustenta el costeo por absorción bajo IFRS (IAS 2) y US GAAP |
| Mejor uso | Desarrollo de producto, en especial manufactura de ensamble | Control continuo del costo y valuación de inventarios |
Dos lentes sobre el mismo costo: uno lo diseña antes de producir, el otro lo mide y lo defiende durante la producción.
Un contraste trabajado
Tome un producto ilustrativo en CaP Manufacturing (cifras ilustrativas). El costeo objetivo comienza con el mercado. La investigación dice que el producto debe venderse a US$ 400 para ganar su segmento. CaP necesita US$ 100 de utilidad por unidad para justificar la inversión, de modo que el costo objetivo es US$ 300. El diseño actual, sin embargo, costaría US$ 350 fabricar. El costeo objetivo convierte esa brecha de US$ 50 en un encargo de diseño: el equipo multifuncional usa ingeniería de valor para rediseñar componentes, simplificar el ensamble y renegociar insumos hasta que el diseño pueda fabricarse por US$ 300, todo antes de producir la primera unidad.
El costeo estándar toma el relevo después. Una vez que el producto está en producción, CaP fija un costo estándar de US$ 300 y corre la línea contra él. Cuando el precio real del material llega más alto de lo planeado, el costeo estándar reporta una variación desfavorable de precio de material de US$ 10 contra el estándar, la marca para la gerencia y alimenta el estándar de US$ 300 en la valuación de inventarios para las cuentas legales. El costeo objetivo diseñó los US$ 300; el costeo estándar los defiende y mide cada desviación respecto de ellos.
Cuándo elegir cada uno
Recurra al costeo objetivo durante el desarrollo del producto, y en especial en la manufactura de ensamble como la automotriz y la electrónica, donde un producto se construye a partir de muchos componentes y la mayor parte de su costo queda comprometida en el momento en que se congela el diseño. Si quiere influir en el costo, tiene que actuar antes de producir, y el costeo objetivo es la disciplina que lo hace.
Recurra al costeo estándar para el control continuo del costo una vez que el producto está en producción, y para la valuación legal de inventarios, porque el costeo estándar sustenta el costeo por absorción exigido bajo IFRS (IAS 2) y US GAAP. Es el caballo de batalla del reporte y del control rutinario en la manufactura anglosajona. En la práctica los dos son complementarios, no competidores, porque ocupan puntos distintos del ciclo de vida del producto. El costeo objetivo incorpora el costo durante el desarrollo; el costeo estándar lo controla y lo valora durante la producción y el reporte. Un fabricante bien gestionado usa ambos.
Preguntas frecuentes
- ¿Es el costeo objetivo lo mismo que el costeo estándar con una meta más dura?
- No. El costeo estándar fija un punto de referencia interno y mide el real contra él durante la producción. El costeo objetivo fija el costo permitido a partir del precio de mercado antes de producir, y usa la ingeniería de valor para diseñar el producto hasta esa cifra. Uno diseña el costo fuera al inicio; el otro mide la variación una vez que ha comenzado la producción.
- ¿Por qué el costeo objetivo se concentra en la etapa de diseño?
- Porque cerca del 80 al 90 por ciento del costo de un producto queda comprometido en el diseño. Una vez fijados los componentes, los materiales y el ensamble, la mayor parte del costo está comprometida y es difícil de cambiar. El costeo objetivo actúa donde está el apalancamiento, antes de producir, que es exactamente donde el costeo estándar no opera.
- ¿Qué método exige IFRS para el inventario?
- Ninguno exige el costeo objetivo. La valuación legal de inventarios bajo IFRS (IAS 2) y US GAAP se apoya en el costeo por absorción, y el costeo estándar lo sustenta al proporcionar los costos de producción predeterminados usados para valorar el inventario. El costeo objetivo es una disciplina de gestión para el desarrollo, no un método de valuación.
- ¿Puede una empresa usar el costeo objetivo y el costeo estándar juntos?
- Sí, y los fabricantes bien gestionados lo hacen. Los dos ocupan etapas distintas del ciclo de vida: el costeo objetivo durante el desarrollo para incorporar el costo, el costeo estándar durante la producción y el reporte para controlarlo y valorarlo. Son complementarios en lugar de alternativas.
- ¿De dónde proviene cada método?
- El costeo objetivo (genka kikaku) fue pionero en Toyota en el Japón de posguerra desde finales de los años cincuenta y sesenta, y fue documentado luego por Cooper y Slagmulder (1997), Monden (1995) y Sakurai (1989). El costeo estándar tiene raíces en la administración científica, con G. Charter Harrison acreditado con un sistema temprano hacia 1911, y se volvió dominante en la manufactura anglosajona para el control y el reporte.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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