El costeo objetivo y el costeo kaizen persiguen la misma meta, menor costo y margen protegido, en dos etapas distintas del ciclo de vida del producto. El costeo objetivo (genka kikaku) actúa en el desarrollo y el diseño; el costeo kaizen actúa en la producción con reducción continua e incremental. No se elige entre ellos: se secuencian. Para las direcciones financieras de América Latina, entender esa secuencia es la clave para gestionar el costo a lo largo de toda la vida del producto.
Costeo objetivo vs costeo kaizen
Respuesta rápida. El costeo objetivo y el costeo kaizen persiguen la misma meta, menor costo y margen protegido, en dos etapas distintas del ciclo de vida del producto.
El costeo objetivo actúa en el diseño: el mercado fija el precio, la empresa resta la utilidad y el costo permitido se diseña dentro del producto antes de producir, donde queda comprometido el 80 al 90 por ciento del costo. El costeo kaizen actúa en producción, reduciendo el costo restante mes a mes. No se elige entre ellos: se secuencian. Si hubiera que escoger, el costeo objetivo tiene el mayor apalancamiento, porque el diseño compromete casi todo el costo.
La forma más clara de ver la diferencia es preguntar en qué punto de la vida del producto actúa cada método, y qué tan grande es su movimiento.
El costeo objetivo es el esfuerzo grande, inicial y de etapa de diseño. El mercado fija el precio, la empresa resta la utilidad que necesita y lo que queda es el costo que el producto puede incurrir. La ingeniería de valor rediseña entonces el producto para cumplir ese costo permitido, antes de que comience la producción, en la etapa donde queda determinado cerca del 80 al 90 por ciento del costo de un producto. Aquí se decide la mayor parte del costo, en un empuje concentrado y multifuncional.
El costeo kaizen es el esfuerzo pequeño, continuo y de piso de planta. Una vez que el producto está en producción, el costeo kaizen se propone reducir su costo poco a poco, mes tras mes, mediante innumerables mejoras incrementales de proceso. Ningún cambio individual es dramático; el poder está en la acumulación. Aquí se recorta el costo restante, después de que las grandes decisiones ya quedaron fijadas por el diseño.
| Dimensión | Costeo objetivo | Costeo kaizen |
|---|---|---|
| Etapa del ciclo de vida | Desarrollo y diseño, antes de producir | Producción, con el producto ya en el mercado |
| Tamaño del movimiento | Grande, inicial, un empuje concentrado | Pequeño, continuo, incremental |
| Lógica central | Costo objetivo = precio objetivo − utilidad objetivo | Reducción continua contra una meta de reducción |
| Palanca principal | Ingeniería de valor en el diseño | Mejora de proceso en el piso de planta |
| Dónde se afecta el costo | Donde se decide la mayor parte (~80-90% en diseño) | Donde se recorta el costo restante |
| Impulsor | Guiado por el mercado (por el precio) | Operativo, por la mejora continua |
| Origen | Japón, Toyota; documentado por Monden (1995) | Japón, Toyota; documentado por Monden (1995) |
| Relación | La mitad inicial del sistema de ciclo de vida | La mitad continua del sistema de ciclo de vida |
Dos lentes sobre el mismo costo: el costeo objetivo lo diseña, el costeo kaizen lo persigue una vez que el producto vive en el mercado.
Tome un producto ilustrativo en CaP Manufacturing (cifras ilustrativas). El costeo objetivo hace su trabajo antes del lanzamiento. El precio de mercado es US$ 400, la utilidad requerida es US$ 100, de modo que el costo objetivo es US$ 300. El diseño actual costaría US$ 350, dejando una brecha de US$ 50. El equipo multifuncional cierra esa brecha mediante ingeniería de valor, con componentes más simples, menos piezas y un ensamble más fácil, para que el producto pueda fabricarse por US$ 300 antes de que salga la primera unidad de la línea. La gran decisión de costo se toma, una sola vez, en el diseño.
El costeo kaizen toma el relevo desde ahí. Con el producto ya en producción a US$ 300, CaP fija una meta de reducción continua, digamos una reducción de costo del 3 por ciento para el año. Mediante un flujo de pequeñas mejoras de piso de planta, cambios de herramienta más cortos, menos desperdicio, mejor flujo, el equipo recorta los US$ 300 hacia US$ 290 durante el año siguiente. Ninguna mejora individual es grande; su acumulación mueve el número. El costeo objetivo fijó los US$ 300; el costeo kaizen sigue empujándolo hacia abajo una vez que el producto está en el mundo.
La respuesta honesta es que no se elige entre el costeo objetivo y el costeo kaizen. Se secuencian: costeo objetivo en el desarrollo para incorporar el costo, luego costeo kaizen en la producción para seguir reduciéndolo. Son dos etapas de un mismo sistema, no dos opciones de un menú.
Si de verdad se viera forzado a elegir uno, el costeo objetivo tiene el mayor apalancamiento, porque el diseño compromete la mayor parte del costo de un producto, cerca del 80 al 90 por ciento. Una vez congelado el diseño, el costeo kaizen solo puede trabajar sobre lo que queda. Eso hace del costeo objetivo la disciplina de mayor impacto, pero no vuelve opcional al costeo kaizen, porque el costo restante aún importa y solo la mejora continua lo alcanza. Junto con el mantenimiento del costo, el costeo objetivo y el costeo kaizen forman la gestión de costo de ciclo de vida de Toyota, firmemente ligada al Sistema de Producción Toyota y al lean.
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Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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