Una ecuación de tiempo estima cuántos minutos consume un proceso según las características de cada transacción: un tiempo base más incrementos por todo lo que alarga el trabajo. Multiplicada por la tasa de costo de capacidad, convierte minutos en dinero y le da a cada pedido, entrega o factura un costo que refleja su complejidad real. Es la idea que hizo funcionar al TDABC donde el ABC clásico se ahogó en encuestas.
Ecuaciones de tiempo TDABC
Respuesta rápida. Una ecuación de tiempo estima cuántos minutos consume un proceso según las características de cada transacción: un tiempo base más incrementos por todo lo que alarga el trabajo.
Tiempo de picking (minutos) = 3 + 0,8 × (líneas del pedido) + 6 × (indicador de refrigerado) + 12 × (indicador de documentación de exportación)Una ecuación de tiempo es el mecanismo central del TDABC (costeo basado en actividades y tiempo): una fórmula corta que estima los minutos que consume un proceso, como un tiempo base más incrementos por los factores que lo alargan. Al multiplicar los minutos por la tasa de costo de capacidad (costo de la capacidad suministrada dividido por la capacidad práctica), cada transacción recibe un costo que refleja su complejidad real. Una sola ecuación suele reemplazar decenas de porcentajes de actividad obtenidos por encuesta.
En las empresas medianas y grandes de América Latina, el costeo tropieza casi siempre con el mismo obstáculo: los costos indirectos se reparten por ventas o por volumen, y nadie confía en el resultado. La ecuación de tiempo ataca ese problema de raíz. En lugar de preguntarle a la gente qué porcentaje de su día dedica a cada actividad, estima cuánto tarda una ejecución del proceso en función de las características de la transacción:
T = b0 + b1X1 + b2X2 + ... + bnXn
Donde T es el tiempo consumido, b0 es el tiempo base del caso estándar, cada X es un driver (una característica de la transacción) y cada b es el tiempo extra que ese driver agrega. Los drivers pueden ser cantidades (número de líneas del pedido), condiciones sí/no (requiere refrigeración: 0 o 1) o categorías expresadas como condiciones.
En palabras simples: "esta tarea tarda tantos minutos, más tantos por cada unidad de esto, más un extra si aplica aquello".
El poder silencioso está en la estructura aditiva. El ABC clásico necesitaba una actividad separada, con su propio porcentaje de encuesta, para cada variación del trabajo. La ecuación de tiempo absorbe la variación como términos: una ecuación cubre el caso simple, el caso complejo y todo lo que hay en medio. Para el contexto del método, vea qué es TDABC y por qué importa.
Tome la preparación de pedidos (picking) en un centro de distribución. Todos los números que siguen son ilustrativos, elegidos por claridad; no son benchmarks.
Tiempo de picking (minutos) = 3 + 0,8 × (líneas del pedido) + 6 × (indicador de refrigerado) + 12 × (indicador de documentación de exportación)
El picking básico cuesta 3 minutos; cada línea agrega 0,8, los refrigerados suman un desvío de 6 minutos a la cámara de frío y la documentación de exportación agrega 12.
Ahora dos pedidos realistas:
En un modelo ABC clásico, ambos serían la misma "actividad de picking". En la realidad, uno consume más de seis veces el trabajo del otro. Promediarlos, como hace la asignación por encuesta, les pone mal el costo a los dos y a cada cliente que se inclina hacia un lado.
Para convertir minutos en dinero falta un número más: la tasa de costo de capacidad.
Escribir ecuaciones como esta para sus propias actividades, término a término, es el trabajo del curso de TDABC en línea, en tres a cuatro semanas y sobre sus propios datos.
Tasa de costo de capacidad = costo de la capacidad suministrada / capacidad práctica de los recursos suministrados
El costo de la capacidad suministrada es todo lo que cuesta tener el recurso disponible: sueldos y cargas sociales, supervisión, espacio, equipos y sistemas.
La capacidad práctica es el tiempo genuinamente disponible para trabajar, no el máximo teórico. Las personas entregan alrededor del 80 al 85 por ciento de las horas pagadas una vez descontadas pausas, reuniones y capacitación; las máquinas descuentan mantenimiento y setup. El atajo práctico de Kaplan y Anderson, cerca del 80 por ciento de la capacidad teórica para personas, sigue siendo un valor por defecto sensato.
Ejemplo ilustrativo: un equipo de picking cuesta US$ 25.000 por mes, con todas las cargas incluidas, y suministra 31.250 minutos prácticos. La tasa es de US$ 0,80 por minuto. El Pedido A de arriba cuesta 7 × 0,80 = US$ 5,60 de picking; el Pedido B cuesta 45 × 0,80 = US$ 36,00.
Y como el modelo solo les pone precio a los minutos consumidos, los minutos que nadie usó siguen siendo visibles: la capacidad ociosa, valuada a la misma tasa y reportada por separado, en lugar de diluida en el costo de los productos. Esa sola característica cambia más decisiones que cualquier otro resultado del modelo.
Menos de las que esperan los recién llegados. Una ecuación por proceso, no por variación: el picking es una ecuación, sin importar cuántos términos cargue.
Un modelo enfocado de costo de servir funciona con un puñado: ingreso de pedidos, picking y empaque, entrega, facturación, devoluciones. Un modelo completo de rentabilidad para una empresa mediana suele quedar entre 10 y 40 ecuaciones. Nuestro modelo más grande en producción, que procesa 525.000 filas de transacciones para un operador logístico, no necesita cientos; necesita términos bien elegidos.
La disciplina que mantiene sano el modelo: agregue un término cuando un driver mueve visiblemente el tiempo y los datos pueden sostenerlo; agregue una ecuación solo cuando aparece un proceso genuinamente distinto. Resista la precisión decorativa.
De tres fuentes, en orden de preferencia: registros de sistemas con marca de tiempo (logs de picking del WMS, sistemas de tickets, registros de llamadas), observación directa de una muestra de transacciones y estimaciones estructuradas de las personas que hacen el trabajo, cruzadas contra las horas de nómina. Los volúmenes de transacciones salen de las exportaciones del ERP y de los sistemas operacionales que su equipo ya sabe generar.
No hace falta precisión de cronómetro. Kaplan y Anderson fueron explícitos: las estimaciones dentro de una tolerancia razonable superan con amplitud a los porcentajes encuestados, porque los errores quedan visibles y corregibles al nivel de la ecuación. Empiece aproximado, concilie contra la capacidad y refine los términos que importan.
Por eso mismo, un primer modelo TDABC toma semanas, no trimestres.
Una fórmula corta que estima los minutos que consume una ejecución de un proceso: un tiempo base más incrementos por los drivers que lo alargan, como el número de líneas del pedido o un manejo especial. Multiplicada por la tasa de costo de capacidad, le pone precio a cada transacción según su complejidad real.
Costo de la capacidad suministrada dividido por la capacidad práctica de los recursos suministrados. La capacidad práctica es el tiempo genuinamente disponible para trabajar, típicamente alrededor del 80 al 85 por ciento del tiempo pagado para personas, descontando pausas, reuniones y capacitación.
Una por proceso distinto, con la variación manejada por términos dentro de la ecuación. Los modelos enfocados de costo de servir funcionan con unas 5 a 10 ecuaciones; los modelos completos de rentabilidad para empresas medianas usan típicamente de 10 a 40.
Razonables, no perfectas. Como cada estimación es explícita, los errores quedan visibles y se corrigen, a diferencia de los porcentajes encuestados. Valide conciliando el total de minutos modelados contra la capacidad práctica y el costo total contra el libro mayor.
Sí, con toda naturalidad. Incorporar a un cliente, procesar un reclamo o resolver un ticket se descomponen en tiempo base más drivers de complejidad. Nuestro estudio de TDABC en diálisis, publicado en la revista de la APDH, aplicó exactamente esta estructura en un entorno clínico.
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Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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Mas de 150 proyectos de Time-Driven ABC en 11 sectores desde 2010, dentro del marco de Kaplan y Anderson.
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