A disciplina industrial japonesa que faz o custo cair durante a produção por meio de muitas pequenas melhorias contínuas, o par de fase operacional do custeio-alvo, que projeta o custo para fora do produto antes mesmo de ele ser fabricado.
Custeio Kaizen e melhoria contínua de custos
Resposta rápida. A disciplina industrial japonesa que faz o custo cair durante a produção por meio de muitas pequenas melhorias contínuas, o par de fase operacional do custeio-alvo, que projeta o custo para fora do produto antes mesmo de ele ser fabricado.
O custeio kaizen é a prática de fixar e perseguir um ritmo planejado de redução de custo ao longo de toda a vida de produção de um produto, obtido por melhorias contínuas e incrementais no chão de fábrica, e não por um único redesenho. A palavra kaizen significa "mudança para melhor", e o método foi formalizado na indústria japonesa, muito associado à Toyota e documentado por Yasuhiro Monden. Onde o custeio-alvo projeta o custo para fora do produto antes do lançamento, o custeio kaizen segue empurrando-o para baixo depois: cada período carrega uma meta kaizen de redução de custo, em geral um pequeno percentual do custo atual, que operadores e equipes devem cumprir por meio de métodos melhores, menos desperdício, setups mais curtos e fluxo mais estável. Os dois métodos formam uma cadeia, o custeio-alvo fixa o custo de entrada e o custeio kaizen dobra a curva de custo para baixo ao longo de toda a corrida de produção, e ambos respondem ao mesmo teto ditado pelo mercado sobre quanto um produto tem o direito de custar.
O custeio-padrão pergunta se o custo real cumpriu um padrão de engenharia fixo e trata segurar a linha como sucesso. O custeio kaizen rejeita o padrão parado: parte do princípio de que o custo de hoje nunca é o piso e de que uma redução modesta é esperada a cada período, indefinidamente. O ponto de referência não é um padrão estático, mas o custo real do período anterior, reduzido por uma meta. Igualar o custo do período passado não basta; o objetivo é superá-lo, e depois superar isso.
As melhorias são deliberadamente pequenas e locais. O custeio kaizen não espera por um projeto de investimento nem por um relançamento de produto. Ele colhe custo do cotidiano, uma troca de série mais rápida, um dispositivo que elimina uma etapa, um arranjo de layout que corta a distância percorrida, um defeito perseguido até a causa. A responsabilidade fica com quem faz o trabalho, apoiado pela engenharia industrial, porque são essas pessoas que veem o desperdício primeiro. Isoladamente, cada ganho é trivial; somados por toda a força de trabalho e ao longo de um ano, eles movem o número que importa.
O custeio-alvo atua na fase de projeto, antes de uma única unidade ser feita. Ele parte do preço que o mercado vai aceitar, subtrai a margem exigida e deriva um custo admissível que o produto precisa ser projetado para atingir. A grande maioria do custo de um produto ao longo da vida se trava aqui, nas escolhas de projeto, materiais e processo. Uma vez iniciada a produção, a maior parte desse custo já está comprometida e é difícil de mover.
O custeio kaizen assume a partir do lançamento. Ele aceita o projeto como dado e ataca o custo que permanece variável na fabricação, mão de obra, rendimento de material, energia, retrabalho, setup. Sua alavanca é a melhoria contínua, e não o redesenho, e seu horizonte é toda a vida de produção do produto. Na leitura de Monden, os dois são etapas complementares de um mesmo sistema de gestão de custos: o custeio-alvo fixa um ponto de entrada agressivo, o custeio kaizen impede que o custo suba de novo e, ao contrário, o puxa de forma constante para baixo. Nenhum funciona sozinho. Um custo-alvo brilhante se erode sem a disciplina kaizen; o esforço kaizen sobre um produto mal projetado esbarra num muro que o redesenho deveria ter removido.
Tome um componente que hoje custa R$ 40,00 por unidade para produzir, feito a 100.000 unidades por ano, de modo que o custo de produção anual é de R$ 4.000.000 (números ilustrativos, não dados de cliente). A direção fixa uma meta kaizen de redução de custo de 3% para o ano, distribuída de forma uniforme por quatro trimestres, cerca de 0,75% em cada um.
A meta do ano inteiro é uma redução de R$ 120.000 (3% de R$ 4.000.000), levando o custo unitário de R$ 40,00 rumo a R$ 38,80 no fim do ano. Trimestre a trimestre, a meta se recalibra a partir do real anterior: cerca de R$ 30.000 de economia por trimestre, encontrados em melhorias específicas, um ganho de R$ 0,30 no rendimento de material por menos refugo, um ganho de R$ 0,40 de mão de obra por um setup mais curto, um ganho de R$ 0,50 por menos defeitos e menos retrabalho. Se o primeiro trimestre entregar apenas R$ 24.000, a falta de R$ 6.000 não é perdoada; ela rola para a pressão do período seguinte, porque o custo de referência do 2º trimestre é o real do 1º trimestre, e não o padrão original. Ao longo da corrida, um ritmo anual sustentado de 3% se acumula: um custo unitário de R$ 40 mantido nesse ritmo chega a cerca de R$ 36,5 em três anos, inteiramente por ganhos incrementais de chão de fábrica, sem nenhum redesenho.
| Dimensão | Custeio-alvo | Custeio kaizen | Custeio-padrão |
|---|---|---|---|
| Quando atua | Fase de projeto, antes da produção | Fase de produção, ao longo da vida do produto | Fase de produção, por período |
| Referência de custo | Custo admissível derivado do mercado | Real do período anterior, reduzido por meta | Padrão de engenharia, mantido fixo |
| Alavanca principal | Projeto, materiais, escolha de processo | Melhoria contínua e incremental | Controle de variação contra o padrão |
| Postura diante do custo atual | Ainda não comprometido, projete-o para fora | Nunca é o piso, supere-o a cada período | Aceitável se o padrão for cumprido |
| Quem é dono | Equipes de projeto e multifuncionais | Operadores e equipes de chão de fábrica | Controladoria e supervisão |
A tabela mostra por que os três não são rivais, mas uma sequência. O custeio-alvo decide quanto um produto tem o direito de custar; o custeio kaizen mantém essa promessa ao longo da corrida; o custeio-padrão, na forma clássica, só pergunta se uma expectativa congelada foi cumprida. Juntos, os dois primeiros formam uma cadeia contínua de custo do mercado até o chão de fábrica, que é o tema mais amplo desta enciclopédia: entender o verdadeiro custo de servir, ler uma curva da baleia por cliente e ancorar ambos no custeio baseado em atividades e orientado pelo tempo (TDABC), para que a rentabilidade de produtos e clientes descanse sobre o uso real de recursos, e não sobre um padrão incontestado.
Forças. O custeio kaizen sustenta a pressão sobre o custo muito depois do lançamento, quando o custeio-padrão tende a declarar vitória. Ele engaja as pessoas mais próximas do desperdício, de modo que as ideias de melhoria vêm de onde o trabalho acontece, e constrói uma cultura em que a redução de custo é contínua e esperada, e não uma resposta de crise. Num ambiente de manufatura estável e repetitiva, com corrida de produção longa, o efeito de acumulação dos pequenos ganhos é substancial e durável.
Limites. O método pressupõe que ainda há custo a ser espremido do processo; num produto maduro e bem projetado, os ganhos fáceis se esgotam e a pressão pode parecer incessante para a equipe se não for conduzida com cuidado. Ele é mais fraco onde o verdadeiro direcionador de custo é projeto ou complexidade que o kaizen não alcança, esse custo pertencia à etapa do custeio-alvo. E uma meta expressa apenas como um percentual geral pode empurrar as equipes a cortar caminho em vez de melhorar de verdade, a menos que qualidade e segurança sejam protegidas como restrições inegociáveis.
Monden, Y. Toyota Production System e Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing (tratamento fundador do custeio kaizen). · Imai, M. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (a filosofia kaizen de melhoria contínua). · Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (kaizen e custeio-alvo na gestão de custos). · Cooper, R. & Slagmulder, R. Target Costing and Value Engineering (gestão de custos na fase de projeto e sua ligação com a melhoria contínua). · CIMA, Official Terminology (definições de custeio kaizen e custeio-alvo).
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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Sócio-fundador, Cost and Profitability Consulting
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