O método UEP (unidade de esforço de produção) mede toda a saída de uma fábrica multiproduto em uma única unidade abstrata de esforço, de modo que produtos heterogêneos se tornam comparáveis como se a planta fabricasse uma coisa só. A ideia nasceu na França, com o engenheiro Georges Perrin, mas foi no Brasil que ela criou raízes: trazida por Franz Allora nos anos 1960, implantada na indústria catarinense a partir de 1978 e formalizada pelas escolas de engenharia de produção da UFSC e da UFRGS a partir de 1988. Esta página explica a UEP da posição de quem a usa no chão de fábrica brasileiro.
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Método UEP
Resposta rápida. O método UEP (unidade de esforço de produção) mede toda a saída de uma fábrica multiproduto em uma única unidade abstrata de esforço, de modo que produtos heterogêneos se tornam comparáveis como se a planta fabricasse uma coisa só.
A UEP divide a fábrica em postos operativos, atribui a cada um deles um foto-índice (seu custo por hora), usa um produto-base para fixar o valor de uma UEP e passa a expressar cada produto como um número de UEPs. Custeia apenas a transformação: matéria-prima entra depois, em separado, e despesas de estrutura ficam de fora. Sua força é unificar produção, produtividade e capacidade em uma medida só; seu limite é parar no portão da fábrica. Para chegar a cliente, pedido e canal, o território é o do custo para servir e do TDABC.
A raiz intelectual é o método GP (méthode GP, das iniciais de Georges Perrin), criado pelo engenheiro francês Georges Perrin (Chalon-sur-Saône, 1891 a 1958), formado pela École Centrale. Segundo os arquivos de família estudados pelos historiadores franceses da contabilidade de gestão, a abordagem estava conceitualmente estabelecida em 1938 e ficou tecnicamente operacional em 1945. Perrin a apresentou publicamente em novembro de 1953, em comunicação à Société des Ingénieurs Civils, sob um título que resume o programa inteiro: o princípio da unificação da medida da produção na gestão das indústrias de fabricações múltiplas. A intuição central é que o esforço relativo que diferentes operações exigem de uma fábrica permanece aproximadamente constante ao longo do tempo, mesmo quando os preços se movem. Se isso vale, o esforço pode servir de unidade de medida, e a inflação deixa de contaminar a comparação entre períodos.
Uma curiosidade que vale registrar, justamente porque não explica nada: o próprio Perrin morou no Brasil entre 1920 e 1925, como engenheiro ligado à direção da Lage Frères, no Rio de Janeiro. Não há qualquer evidência de que tenha sido por aí que o método chegou ao Brasil quarenta anos depois, e seria desonesto sugerir isso. É apenas uma coincidência bonita na biografia de um método que acabaria brasileiro.
Em julho de 1945 Perrin fundou uma consultoria com o nome da própria técnica, La Méthode GP. Ele morreu em 5 de fevereiro de 1958. Sua esposa, Suzanne Perrin, que já assumira a gerência do gabinete durante a doença dele, manteve a casa aberta e garantiu junto à Dunod a publicação, em 1962, da obra póstuma Prix de revient et contrôle de gestion par la méthode G.P., na qual figura como colaboradora. Na França o alcance foi real, mas modesto: cerca de 150 empresas haviam adotado o método até o fim dos anos 1960.
É a Suzanne, e não a Perrin, que se deve a sobrevivência da técnica na França, por uma via curiosamente jurídica. Ela assinou sucessivos acordos de exploração do método, o último deles em 1975 com o escritório Les Ingénieurs Associés (LIA), dirigido por Jean Fiévez. Zelosa da obra do marido, recusava alterações e, em 1977, não renovou o contrato. A cláusula de saída permitia ao LIA seguir usando um método equivalente desde que mudasse o nome. Foi assim, por obrigação contratual, que nasceu na França a méthode UP (unité de production).
O capítulo brasileiro começa com Franz Allora, descrito na literatura brasileira como engenheiro italiano e discípulo de Perrin, que veio para o Brasil no início dos anos 1960 e aqui fez carreira como gerente e diretor industrial. Vale a honestidade: essa filiação é afirmação corrente da literatura brasileira, a começar por Bornia, mas o nome de Allora não aparece no acervo arquivístico francês sobre Perrin. Registramos as duas coisas. Allora estudou e aperfeiçoou a técnica, chamou sua unidade de UP e, a partir de 1978, passou a implantá-la em empresas das regiões de Blumenau e Joinville, em Santa Catarina, por meio da consultoria que fundou em Blumenau, a Tecnosul, hoje conduzida por seu filho Valerio Allora. Relatos históricos falam em cerca de 30 empresas alcançadas naquele período; é uma lembrança documentada, não uma medição. O que Allora acrescentou não foi apenas custo: ele transformou a unidade em instrumento de controle industrial, medindo produtividade, capacidade e ponto de equilíbrio físico. Até hoje UP é o nome da casa Allora e UEP o nome consagrado pela academia.
O passo decisivo, porém, foi acadêmico. Em meados dos anos 1980 o método passou a ser estudado por grupos de pesquisa da UFSC e da UFRGS. Em 1988, Antonio Cezar Bornia defendeu na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) a dissertação de mestrado Análise dos princípios do método das unidades de esforço de produção, que dissecou a lógica do método e virou a referência canônica em português. No mesmo ano e nos seguintes a UFSC produziu outras dissertações sobre o tema, e Francisco José Kliemann Neto, na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), desenvolveu e ensinou o método, sendo creditado pela formulação do princípio do valor agregado. Daí em diante, o Congresso Brasileiro de Custos e o ENEGEP deram à UEP um fluxo contínuo de estudos de caso que dura até hoje. É por isso que a UEP é matéria corrente em cursos brasileiros de engenharia de produção e de ciências contábeis, e praticamente desconhecida em inglês.
E o método voltou para casa. A partir de 1992, Jean Fiévez trouxe Robert Zaya para relançar a técnica no LIA; como as aplicações já extravasavam o custo de produção e alcançavam quase todos os gastos da empresa, em abril de 1995 a abordagem mudou de nome novamente, agora para método UVA (unité de valeur ajoutée). Em 1999, Fiévez, Kieffer e Zaya publicaram pela Dunod La méthode UVA, com prefácio de Henri Bouquin. Os próprios historiadores do método observam que não há diferença conceitual significativa entre GP e UVA: a UVA é o GP corrigido e estendido às funções de apoio.
O resultado é uma linhagem rara, e até onde sabemos ninguém a conta inteira em um só lugar: um método francês que quase morreu em casa, sobreviveu emigrando para o Brasil, virou aqui disciplina universitária, e reapareceu na França com outro nome por força de uma cláusula contratual. Contamos o lado francês dessa história em la méthode UEP (em francês).
| Ano | Marco |
|---|---|
| 1891-1958 | Georges Perrin, engenheiro francês formado pela École Centrale |
| 1920-1925 | Perrin trabalha no Rio de Janeiro (sem ligação comprovada com o que viria depois) |
| 1938-1945 | Método concebido e tornado operacional |
| 1945 | Perrin funda a consultoria La Méthode GP |
| 1953 | Primeira apresentação pública do método GP |
| 1958 | Morte de Perrin; Suzanne Perrin mantém o gabinete |
| 1962 | Dunod publica a obra póstuma de Perrin |
| anos 1960 | Franz Allora chega ao Brasil |
| 1975-1977 | Acordo com o LIA e sua não renovação; a troca de nome origina a méthode UP |
| 1978 | Allora implanta o método a partir de Blumenau (SC) |
| 1988 | Dissertação de Bornia na UFSC formaliza os princípios do método |
| 1995 | Na França, a linhagem passa a se chamar método UVA |
| 1999 | Dunod publica La méthode UVA |
Onde as fontes divergem, dizemos menos. O ano de 1962 segue o registro de autoridade da Biblioteca Nacional da França, e não a data de 1963 que circula em muitas listas de referência. A nacionalidade italiana de Allora e sua ligação pessoal com Perrin são afirmadas pela literatura brasileira mas não constam do acervo francês. Há ainda textos que situam as primeiras aplicações em Santa Catarina já nos anos 1970. Por isso indicamos décadas onde o ano não é seguro, e atribuímos quando a fonte é de um lado só.
A UEP tem um vocabulário próprio, herdado da tradução do francês, que costuma ser a primeira barreira de entrada. Vale fixá-lo antes de olhar as contas.
A UEP custeia apenas a transformação de materiais em produto, o esforço de produção. Deixa deliberadamente de lado as matérias-primas e as despesas estruturais, tratando-as em separado. A literatura brasileira separa com clareza duas etapas: a implantação, feita uma única vez e trabalhosa, e a operacionalização, que é rotina mensal. Os cinco passos de implantação, na formulação consagrada por Bornia, são estes.
Percorra o fluxo produtivo e agrupe operações elementares homogêneas. O critério não é o organograma nem o plano de contas: é a homogeneidade do esforço. É aqui que a maior parte das implantações acerta ou erra.
Levante o custo horário de cada posto em reais, somando mão de obra direta e indireta com encargos, depreciação, energia, manutenção, utilidades e materiais de consumo. Exclua matéria-prima, componentes prontos, embalagens compradas e despesas de estrutura.
Rode o produto-base pela planta no papel: tempo de passagem em cada posto vezes o foto-índice daquele posto, somado. Esse foto-custo-base passa a ser, por definição, uma UEP.
Divida o foto-índice de cada posto pelo foto-custo-base. O resultado é quanto esforço, em UEPs por hora, aquele posto entrega. A partir daqui a moeda sai de cena.
Para cada produto, multiplique o tempo de passagem em cada posto pelo potencial produtivo do posto e some ao longo do roteiro. Esse número único é o equivalente em UEP do produto.
Construído o modelo, a operacionalização é barata e mecânica, e tem só dois passos. Primeiro, mensurar a produção total do período em UEPs: multiplique o equivalente de cada produto pela quantidade produzida e some. Segundo, dividir o custo de transformação real do período por esse total, obtendo o valor monetário da UEP naquele mês; multiplique de volta e chega ao custo de transformação de cada produto. A matéria-prima é somada por cima, a partir da ficha técnica de cada item. Note a divisão de trabalho: os equivalentes em UEP são técnicos e estáveis; só o valor da UEP em reais se move de período a período.
O método não se sustenta em uma hipótese só, mas em três. Duas vieram de Perrin; a terceira foi acrescentada pela escola brasileira.
1. O princípio das relações constantes. Perrin o chamava de princípio das constantes ocultas: quaisquer que sejam os preços unitários, os esforços de produção das diversas operações elementares de uma fábrica estão ligados entre si por relações constantes no tempo. É uma afirmação mais modesta do que parece, e por isso funciona. Ela não diz que os custos não mudam; diz que eles mudam juntos. Se a energia encarece, encarece para o corte e para a montagem; se o dissídio reajusta a folha, reajusta os dois. O que se preserva não é o nível, é a proporção.
2. O princípio das estratificações. A precisão do modelo depende de quão finamente os itens de custo são estratificados sobre os postos. Estratificar demais encarece o levantamento sem ganho; estratificar de menos apaga diferenças reais de esforço. É o princípio que governa o bom senso da implantação.
3. O princípio do valor agregado. As matérias-primas são meros objetos de trabalho: o que a fábrica produz é o esforço aplicado sobre elas. É este princípio que justifica formalmente excluir o material do cálculo, em vez de ser mera conveniência. Diferentemente dos dois primeiros, que são de Perrin, este é contribuição da escola brasileira, creditado a Kliemann Neto.
A consequência prática do primeiro princípio é elegante: o método mede todos os esforços em dinheiro uma vez, calcula as relações entre eles e então abandona o dinheiro, passando a operar sobre as relações. No Brasil isso não foi detalhe acadêmico. O método se difundiu aqui justamente no período em que a inflação tornava qualquer série histórica em cruzeiros inutilizável para comparar produtividade. Uma medida física de esforço resolvia um problema que o custo em moeda simplesmente não resolvia.
O preço dessa elegância é que o princípio é uma aproximação, e ela se desgasta. Automatizar um posto, trocar tecnologia ou mudar o regime de turnos desloca as proporções, e aí o modelo precisa ser recalculado. Na prática, revise os foto-índices sempre que houver investimento relevante em um posto, e não trate a UEP como constante eterna.
Para tornar a aritmética concreta, tome uma planta ilustrativa que chamaremos de CaP Manufacturing. As cifras são inventadas para demonstrar o método, não são dados de mercado nem de cliente. A planta opera três postos operativos.
| Posto operativo | Foto-índice (ilustrativo) | Potencial produtivo |
|---|---|---|
| Corte | R$ 60,00 / hora | 2,11 UEP/h |
| Montagem | R$ 90,00 / hora | 3,16 UEP/h |
| Acabamento | R$ 45,00 / hora | 1,58 UEP/h |
Suponha que o produto-base leve 0,10 h no corte, 0,20 h na montagem e 0,10 h no acabamento. Seu foto-custo-base é (0,10 x 60) + (0,20 x 90) + (0,10 x 45) = 6 + 18 + 4,50 = R$ 28,50. Esses R$ 28,50 passam a valer uma UEP. O potencial produtivo de cada posto sai da divisão do seu foto-índice por 28,50, e é o que está na terceira coluna acima.
Repare no que essa coluna já diz, antes de qualquer produto entrar na conta: uma hora de montagem vale exatamente duas horas de acabamento (3,16 contra 1,58 UEP/h). Essa é a informação que uma hora-máquina crua nunca carrega.
| Produto | Corte | Montagem | Acabamento | Equivalente |
|---|---|---|---|---|
| Produto A | 0,05 h | 0,30 h | 0,20 h | 1,37 UEP |
| Produto B | 0,20 h | 0,10 h | 0,05 h | 0,82 UEP |
O produto A consome (0,05 x 2,11) + (0,30 x 3,16) + (0,20 x 1,58) = 1,37 UEP. O produto B, pela mesma conta, consome 0,82 UEP. Ou seja, o produto A exige cerca de 67% mais esforço de transformação do que o B.
Agora feche o período. Se a produção total do mês somou 50.000 UEPs e o custo de transformação real do mês foi de R$ 1.400.000, então uma UEP valeu 1.400.000 / 50.000 = R$ 28,00 naquele mês. O custo de transformação do produto A é 1,37 x 28,00 = R$ 38,36, e o do produto B é 0,82 x 28,00 = R$ 22,96. A matéria-prima de cada um entra depois, em separado.
Perceba que o valor da UEP no mês (R$ 28,00) ficou abaixo do foto-custo-base (R$ 28,50). Isso não é erro: significa apenas que a planta rodou o mês um pouco mais eficiente, ou mais carregada, do que a fotografia que originou o modelo. Acompanhar essa cifra mês a mês é uma das leituras gerenciais mais úteis da UEP.
No Brasil, a UEP quase sempre é apresentada em oposição ao rateio. Vale entender exatamente em que sentido, porque a oposição é mais sutil do que a caricatura, e há literatura respeitável dos dois lados.
Comece por uma distinção que a escola brasileira leva a sério e que resolve metade das discussões: um sistema de custos combina um princípio com um método. Absorção total, absorção ideal e custeio variável são princípios, que decidem quais custos vão para o produto. Custo-padrão, centros de custos, ABC e UEP são métodos, que decidem como o custo chega lá. Ou seja, a UEP não é alternativa ao custeio variável: ela pode ser operada sob qualquer um dos princípios, conforme se dividam os custos pelas UEPs boas, pelas UEPs produzíveis ou apenas pelos custos variáveis de transformação.
Dito isso, o que a UEP recusa é a base de rateio arbitrária: distribuir custo indireto proporcionalmente ao volume, ao faturamento, à mão de obra direta ou à hora-máquina crua. O exemplo acima mostra o porquê. Some os tempos totais: o produto A leva 0,55 h de fábrica e o produto B leva 0,35 h. Se você ratear o custo de transformação por horas totais, o A fica 1,57 vez mais caro que o B. Pela UEP, o A fica 1,68 vez mais caro. A diferença, de cerca de 6,7%, existe porque o A concentra seu tempo na montagem, o posto de maior esforço, enquanto o B se concentra no corte e no acabamento. O rateio por horas trata todas as horas como iguais; a UEP sabe que não são. Em uma planta com três postos e dois produtos a distorção é pequena; em uma planta com quarenta postos e trezentos SKUs, deixa de ser.
Agora a contra-argumentação, que raramente aparece em material comercial e que consideramos honesto publicar. Em trabalho apresentado no XIV Congresso Brasileiro de Custos (2007), Malaquias, Giachero, Costa e Lemes sustentam que a UEP adota as mesmas premissas do custeio por absorção, que ambos carregam intrinsecamente algum grau de subjetividade, e que a UEP pode ser tratada como um caso particular dentro do custeio por absorção. A subjetividade não desaparece: ela se desloca do critério de rateio para a definição dos postos operativos, para a estratificação dos itens de custo e para a escolha do produto-base. A afirmação de que a UEP acaba com o rateio, portanto, é forte demais. O que ela faz é substituir uma base arbitrária por uma base medida, e tornar explícitas as escolhas técnicas que antes ficavam escondidas.
Vale registrar o limite honesto dessa vantagem: a UEP resolve o rateio dentro da fábrica, entre postos operativos. Ela não resolve o rateio das despesas de estrutura, comerciais e administrativas, porque simplesmente não as inclui. Quem precisa distribuir essas despesas continua precisando de outro instrumento.
A confusão mais comum em implantações brasileiras é tratar UEP e custo-padrão como escolhas concorrentes. Não são, porque respondem a perguntas diferentes.
O custo-padrão fixa um padrão de consumo e preço por produto, compara com o real e abre variâncias. Ele responde: o que deveria ter custado, e por que não custou isso? Serve também para valorar estoque, que é obrigação societária e fiscal. A UEP não faz nada disso. Ela responde: quanto esta fábrica produziu, com que produtividade, e qual produto exigiu mais esforço?
Na prática as duas convivem bem, e ambas são métodos no sentido estrito, o que explica por que podem coexistir. O custo-padrão cuida da valoração e do controle de variâncias; a UEP cuida da medida física de produção e produtividade, e fornece uma base de alocação dos custos de transformação melhor do que a hora-máquina. A comparação detalhada está em UEP vs custeio-padrão.
Uma ressalva justa sobre o produto-base: embora vários autores apontem sua escolha como ponto frágil, há trabalho recente (Moterle, Wernke e Zanin, 2020) indicando que mudar o produto-base não altera o custo unitário obtido, o que enfraquece essa crítica específica. A literatura não é unânime, e preferimos registrar os dois lados.
A UEP conquista seu lugar na manufatura multiproduto de pequeno e médio porte: operações compartilhadas, muitos itens diferentes, roteiros que se cruzam e uma diretoria que precisa de uma medida única e estável de produção e produtividade. Geograficamente, a literatura é clara: o método é usado principalmente no Sul do Brasil, coerente com sua entrada pelo polo industrial de Santa Catarina.
Os estudos de caso publicados nos anais do Congresso Brasileiro de Custos, do ENEGEP e em revistas como ABCustos documentam aplicações em frigoríficos e processamento de carnes, confecção e costura industrial, laticínios, têxtil, cosméticos, revestimentos cerâmicos, moveleira, metalmecânica sob encomenda, perfis de alumínio, peças automotivas, injeção de termoplásticos, reciclagem de papel e produtos esmaltados. Um levantamento de 34 estudos de caso publicados entre 2002 e 2014 (Walter e outros, 2016) encontrou confecção e processamento de carnes como os dois setores mais frequentes, com cinco casos cada, juntos 29,4% da amostra.
Há também exceções documentadas à regra de que a UEP só serve para manufatura: existem aplicações publicadas em lavanderia industrial, onde os ciclos de lavagem têm duração padronizada, e em software. O critério real não é ser ou não indústria: é haver tempos de passagem estáveis e mensuráveis. O caso corporativo brasileiro mais citado é o de O Boticário, que a partir de 1995 operou ABC e UEP em conjunto, relatado à época na imprensa de negócios e recorrente na literatura desde então.
Uma ressalva de honestidade, porque ela importa mais do que parece: não existe censo nacional de adoção da UEP no Brasil. O que existe é um corpo grande de estudos de caso acadêmicos, que mostra em que setores o método aparece, mas não quanto do parque industrial o utiliza. A afirmação, muito repetida, de que o método seria usado por mais de uma centena de empresas nos três estados do Sul é asserção de manual, sem levantamento por trás, e não a reproduzimos.
Há uma medição publicada e revisada por pares que conhecemos, e ela é deliberadamente modesta. Em levantamento de campo realizado em 2002 e publicado na Revista Contabilidade & Finanças da USP em 2004, Ono e Robles Junior entrevistaram 35 empresas médias e grandes de municípios catarinenses, entre eles Blumenau, Joinville e Itajaí, e encontraram 11% utilizando a UEP, mesma proporção registrada para o ABC. São cerca de quatro empresas, em uma amostra regional pequena, colhida exatamente no berço histórico do método. Serve para calibrar expectativas, não para estimar o Brasil.
Não é um método para distribuição e varejo, e raramente é a ferramenta certa quando a pergunta central é a rentabilidade por cliente, pedido ou canal. Esse é o território do custo para servir e do TDABC. A combinação que costuma funcionar melhor na indústria brasileira é usar a UEP para o esforço de fábrica e um modelo por tempo para tudo o que acontece depois dela.
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Prova
Uma fábrica de extrusão. A prensa não mente. O sistema de custeio mentia.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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Miguel Guimarães
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