O vocabulário de custos e rentabilidade.

O Custeio Baseado no Tempo das Atividades (TDABC, do inglês Time-Driven Activity-Based Costing) é um método de custeio que atribui o custo dos recursos a atividades, produtos, clientes e encomendas usando apenas dois parâmetros: o custo por unidade de tempo de fornecer capacidade e o tempo que cada atividade consome. Foi introduzido por Robert Kaplan e Steven Anderson em 2004 como uma alternativa mais simples e escalável ao Custeio Baseado em Atividades convencional.

O Custeio Baseado em Atividades (ABC, do inglês Activity-Based Costing) é um método de custeio que rastreia os custos indiretos e gerais até às atividades que os geram, atribuindo depois esses custos de atividade a produtos, serviços e clientes em função do consumo que fazem de cada atividade. Melhora o custeio tradicional ao reconhecer que diferentes outputs consomem recursos de apoio a ritmos diferentes.

O custeio tradicional, também chamado custeio por absorção, é um método que distribui os custos gerais pelos produtos usando bases de imputação amplas e baseadas no volume, como horas de mão-de-obra direta, horas-máquina ou unidades produzidas. Como a base raramente reflecte o que de facto determina o custo, tende a sobrecustear os produtos de elevado volume e a subcustear os complexos e de baixo volume.

O custeio-padrão é um método que atribui custos predeterminados ("padrão") a materiais, mão-de-obra e custos gerais, medindo depois os desvios entre o custo padrão e o custo real para efeitos de controlo. Adequa-se bem a produções estáveis e repetitivas, mas pode ocultar o verdadeiro custo de servir clientes e encomendas diversos.

O custeio marginal, também chamado custeio variável, é um método que trata apenas os custos variáveis como custos do produto e imputa os custos fixos ao período em que ocorrem. Apoia decisões de curto prazo, como a fixação de preços de encomendas incrementais, mas não imputa os custos de capacidade que o TDABC e o ABC tornam visíveis.

A Contabilidade do Consumo de Recursos (RCA, do inglês Resource Consumption Accounting) é uma abordagem de custeio que combina uma visão detalhada dos pools de recursos e da sua capacidade com a lógica de consumo do Custeio Baseado em Atividades. Tal como o TDABC, dá visibilidade explícita à capacidade não utilizada, mas modela tipicamente o custo a um nível de granularidade mais fino, ao nível do pool de recursos.

A gestão de custos é a disciplina de planear, medir, analisar e controlar os custos de uma organização de modo a que os recursos sejam aplicados de forma rentável. Abrange métodos de custeio, análise de capacidade, fixação de preços e orçamentação, e usa a informação de custos para apoiar decisões estratégicas e operacionais, e não apenas para reportar resultados.

Um método da Teoria das Restrições (Goldratt) que trata como custo apenas o custo verdadeiramente variável (em geral a matéria-prima) e tudo o resto como despesa operacional. Prioriza decisões pelo ganho (vendas menos custo verdadeiramente variável) por unidade da restrição, e não pelo custo total do produto. Útil para decisões de mix de curto prazo sob um estrangulamento ativo.

Um método que parte de um preço de mercado e de uma margem de lucro exigida para chegar a um custo-alvo que o produto tem de ser desenhado para cumprir (custo-alvo = preço menos margem exigida). Originário da indústria japonesa (genka kikaku, associado à Toyota), leva a gestão de custos a montante, para o design, onde a maior parte do custo fica determinada.

O GPK (Grenzplankostenrechnung) é um método alemão de custeio marginal assente em centros de custo muito detalhados e na separação clara entre custo fixo e proporcional. O Resource Consumption Accounting (RCA) é uma síntese moderna do GPK com o custeio por atividades, que modela o custo pela quantidade de recursos consumidos, incluindo a capacidade não utilizada.

Um método de custeio desenvolvido a partir do trabalho de Georges Perrin e adaptado no Brasil, que exprime toda a produção numa única unidade comum de esforço de produção (UEP). Simplifica o custeio fabril multiproduto ao converter outputs diversos numa medida de esforço comparável. Muito ensinado e usado na indústria brasileira.

Um método japonês de redução contínua de custos aplicado durante a fase de produção de um produto, complementando o custeio-alvo, que atua durante o design. O custeio kaizen define metas graduais de redução de custo período a período e persegue-as através de pequenas melhorias contínuas.

Uma abordagem contabilística alinhada com a produção lean que organiza o custo por fluxo de valor em vez de por departamento, e evita as repartições de indiretos que podem distorcer decisões lean. Privilegia reporte em linguagem simples e métricas sobre as quais as equipas da linha da frente conseguem agir.

A ABM transforma em ação os dados de atividades e indutores de custo produzidos pelo ABC ou pelo TDABC: eliminando trabalho sem valor acrescentado, cortando o custo da complexidade e corrigindo preços e mix. O custeio diz-te para onde vai o dinheiro; a ABM faz algo quanto a isso.

Duas formas de custear o output: o custeio por encomenda rastreia o custo até um trabalho, encomenda ou lote distinto; o custeio por processo calcula a média do custo ao longo de uma produção em massa contínua, usando unidades equivalentes. Muitas operações reais usam um híbrido dos dois.

A taxa de custo de capacidade é o custo de fornecer uma unidade da capacidade de um recurso, normalmente expressa como custo por minuto ou por hora. No TDABC é o primeiro dos dois parâmetros do método e calcula-se dividindo o custo total de um grupo de recursos pela sua capacidade prática.

A capacidade prática é a quantidade realista de trabalho que um recurso consegue executar num período após deduzir paragens inevitáveis, como pausas, formação, manutenção e preparação. No TDABC estima-se tipicamente em cerca de 80 a 85 por cento da capacidade teórica e é o denominador usado para calcular a taxa de custo de capacidade.

A capacidade teórica é o output máximo que um recurso conseguiria entregar se operasse continuamente, à velocidade máxima e sem interrupções. Raramente é alcançável na prática, razão pela qual o TDABC usa a capacidade prática, um valor reduzido e realista, como base para a taxa de custo de capacidade.

A capacidade utilizada é a parcela da capacidade prática de um recurso efectivamente consumida por atividades num período; a capacidade não utilizada é o remanescente que foi fornecido e pago mas não consumido. O TDABC torna esta divisão explícita, para que os gestores possam ver e actuar sobre a capacidade ociosa em vez de a enterrarem nos custos dos produtos.

O custo da capacidade não utilizada é o valor monetário da capacidade de recursos que foi fornecida e paga mas não consumida por nenhuma atividade no período. Ao isolá-lo, o TDABC impede que a capacidade ociosa seja distribuída pelos produtos e clientes, transformando-a num alvo visível para a ação da gestão.

A utilização de capacidade é a parcela da capacidade prática de um recurso que é efectivamente usada por atividades produtivas num período, expressa em percentagem. É um output-chave do TDABC, porque uma utilização baixa sinaliza capacidade não utilizada e uma oportunidade para aumentar o volume, repreçar ou libertar custo.

Uma equação de tempo é uma fórmula TDABC que estima a duração de uma atividade somando um tempo-base mais incrementos por cada característica que torna o trabalho mais longo ou mais curto. Permite que um único modelo capte variedade, como dimensão da encomenda, canal ou tipo de cliente, sem criar uma atividade separada para cada combinação.

Um pool de custos é um agrupamento de custos relacionados que são atribuídos em conjunto a atividades ou objectos de custo. No TDABC, um pool de custos corresponde normalmente a um grupo de recursos cujo custo total é dividido pela capacidade prática para obter uma única taxa de custo de capacidade.

Um grupo de recursos é um conjunto de pessoas, equipamentos ou instalações que partilham características de custo e capacidade semelhantes e são modelados em conjunto no TDABC. Cada grupo de recursos tem o seu próprio pool de custos e a sua própria taxa de custo de capacidade, o que mantém o modelo compacto sem deixar de reflectir como os diferentes recursos são consumidos.

Um indutor de custo é o factor que faz variar o custo de uma atividade, como o número de encomendas, entregas, preparações ou facturas processadas. No Custeio Baseado em Atividades, o indutor de custo liga os custos das atividades a produtos e clientes em função da quantidade de cada indutor que consomem.

Um indutor de tempo é uma variável de uma equação de tempo TDABC que altera a duração de uma atividade, por exemplo o número de linhas de artigo numa encomenda ou a necessidade de manuseamento especial. Os indutores de tempo permitem que uma só equação modele muitas variantes de uma atividade com rigor.

O custo unitário é o custo de produzir ou servir uma unidade de um produto, serviço, encomenda ou cliente. No TDABC constrói-se a partir do tempo que cada atividade consome multiplicado pelas taxas de custo de capacidade relevantes, mais quaisquer custos rastreados diretamente, dando um custo defensável para qualquer objecto de custo.

A capacidade fornecida é a capacidade prática total de um grupo de recursos que uma organização pagou num período, medida em unidades de tempo. Comparar a capacidade fornecida com a capacidade utilizada revela a capacidade não utilizada e o seu custo, uma percepção central do método TDABC.

O custo de servir é o custo total que uma organização incorre para entregar um produto ou serviço a um cliente, canal ou encomenda específicos, incluindo os custos muitas vezes ocultos de venda, processamento de encomendas, entrega, devoluções e apoio. O TDABC é o método natural para o medir, porque rastreia estas atividades de serviço através do tempo.

A rentabilidade do cliente é o lucro líquido que um cliente gera depois de deduzir tanto o custo dos bens ou serviços vendidos como o custo de servir total desse cliente. Revela frequentemente que alguns clientes de grande faturação são deficitários quando se incluem os custos de servir, e que alguns pequenos são muito rentáveis.

O lucro líquido do cliente é o lucro final que sobra de um cliente depois de subtrair o custo do produto, o custo de servir e quaisquer descontos, abatimentos e investimento comercial específicos do cliente. É o valor representado para cada cliente ao construir uma curva da baleia.

A curva da baleia é um gráfico que ordena os clientes (ou produtos) do mais rentável para o menos rentável e representa o lucro acumulado, produzindo uma linha que sobe, atinge um pico e depois desce, como o perfil de uma baleia. O pico mostra que uma minoria de clientes gera muitas vezes mais de 100 por cento do lucro total, enquanto outros o corroem.

A análise de rentabilidade do cliente (CPA, do inglês Customer Profitability Analysis) é a medição sistemática de quanto lucro cada cliente ou segmento gera depois do seu custo de servir total. Identifica que relações criam valor e quais o destroem, orientando decisões sobre preços, níveis de serviço, dimensões mínimas de encomenda e gestão de contas.

O princípio de Pareto no custeio, também chamado regra 80-20, é a observação de que uma pequena parcela de clientes, produtos ou SKU representa tipicamente uma grande parcela do lucro, enquanto uma longa cauda contribui pouco ou o corrói. Explica a forma da curva da baleia e concentra a atenção da gestão nos poucos essenciais.

A concentração de lucro é o grau em que o lucro total de uma organização é gerado por um pequeno número de clientes, produtos ou canais. Uma concentração elevada, visível no pico de uma curva da baleia, sinaliza simultaneamente uma força (vencedores claros) e um risco (dependência de poucas contas e de uma cauda deficitária).

O custo total das atividades que produzem uma unidade de resultado real, usado sobretudo no trabalho do setor social e público, por exemplo o custo de uma pessoa alojada ou um aluno apoiado. Inclui a parte do custo indireto que genuinamente possibilitou o resultado, e é a alternativa honesta a julgar uma organização pelo seu rácio de indiretos.

A crença errada de que um rácio de indiretos baixo é prova de uma boa organização sem fins lucrativos. Os principais organismos de avaliação de instituições, GuideStar, BBB Wise Giving Alliance e Charity Navigator, rejeitaram publicamente a ideia em 2013. Um rácio baixo sinaliza muitas vezes subinvestimento na capacidade de que a missão precisa, não eficiência, e alimenta o ciclo de esfomeamento das organizações sociais.

O CLV é o valor actual da margem - e não da receita - que se espera que um cliente gere ao longo de toda a relação. Assente na margem verdadeira após o custo de servir, corrige o hábito de perseguir clientes de grande faturação que nunca compensam.

A rentabilidade por canal e por segmento é o lucro verdadeiro de cada via de acesso ao mercado ou grupo de clientes depois do custo de o servir. O canal com a margem bruta mais gorda é muitas vezes o que menos ganha quando se conta o custo de servir.

A margem bruta é a receita menos o custo dos bens vendidos, expressa em dinheiro ou como percentagem da receita. Mede a rentabilidade ao nível do produto mas, por si só, ignora o custo de servir, pelo que uma margem bruta elevada pode ainda assim transformar-se em prejuízo quando se incluem os custos de serviço e de canal.

A margem de contribuição é a receita menos os custos variáveis, representando o montante com que cada venda contribui para cobrir os custos fixos e o lucro. É útil para decisões de curto prazo mas, ao contrário do custo de servir, não capta os custos de capacidade de servir diferentes clientes e canais.

A margem líquida é o lucro que resta após todos os custos, incluindo custo dos bens vendidos, custo de servir, custos gerais e deduções específicas do cliente, expresso como percentagem da receita. É a medida mais verdadeira da rentabilidade de um produto, cliente ou encomenda e o ponto final de uma cascata de margem.

Uma cascata de margem é uma visão passo a passo da rentabilidade que parte da receita bruta e deduz, camada a camada, descontos, custo dos bens vendidos, custo de servir e custos específicos do cliente, até chegar à margem líquida. Mostra com exactidão onde o lucro se perde entre o preço de tabela e o resultado final.

A fixação de preços informada pelo custo é a prática de definir ou ajustar preços com base numa compreensão verdadeira do custo de produzir e servir cada produto, cliente e encomenda. Assente em dados de custo de servir do TDABC, corrige preços demasiado baixos para negócio dispendioso de servir e apoia uma fixação de preços diferenciada e rentável.

A realização de tarifa é a proporção de uma tarifa-padrão ou de tabela que uma organização efectivamente cobra após descontos, abatimentos e concessões. Uma realização de tarifa baixa corrói a margem mesmo quando os preços de tabela parecem saudáveis, e uma cascata de margem torna visível a diferença entre as tarifas pretendidas e as realizadas.

Uma redução de preço (markdown) é uma diminuição face ao preço original ou de tabela de um produto, usada para escoar stock, acompanhar a concorrência ou fechar uma venda. As reduções de preço diminuem diretamente as tarifas realizadas e a margem e, quando não são acompanhadas face ao custo de servir, podem transformar discretamente linhas rentáveis em deficitárias.

O investimento comercial, também chamado deduções, é o dinheiro pago a clientes ou canais através de abatimentos, bonificações, promoções, taxas de listagem e concessões semelhantes. Situa-se frequentemente entre a margem bruta e a margem líquida numa cascata e pode consumir uma grande parcela do lucro, pelo que atribuí-lo ao cliente certo é essencial para uma rentabilidade rigorosa.

A análise Custo-Volume-Lucro é um modelo de curto prazo que liga o preço de venda, o comportamento dos custos e o volume através da margem de contribuição. Responde a quantas unidades cobrem os custos fixos (ponto crítico), quantas atingem um lucro-alvo e quão sensível é o lucro ao volume.

O ponto crítico é o volume de vendas a que a margem de contribuição cobre exatamente os custos fixos, pelo que o lucro é nulo. Abaixo dele o negócio dá prejuízo; acima dele a contribuição de cada unidade chega diretamente ao resultado.

A cascata do preço de bolso rastreia como um preço de tabela cai, passo a passo, através de descontos na factura, abatimentos fora da factura, transporte, condições e concessões, até ao preço de bolso que o negócio efectivamente retém. Muita margem escapa-se nos passos fora da factura que os painéis não captam.

A realização de preço é a parcela do preço de tabela que um negócio efectivamente retém após todos os descontos, abatimentos e fugas. Aumentar a realização recupera margem sem mexer no preço de tabela.

A rentabilidade do SKU é o lucro líquido gerado por uma unidade individual de manutenção de stock (SKU) após o seu custo de produto e a sua parcela do custo de servir, incluindo processamento de encomendas, manuseamento, armazenagem e stock de lenta rotação. Analisá-la revela normalmente uma longa cauda de SKU que acrescentam complexidade e custo sem acrescentar lucro.

O mix de produtos é a combinação e as proporções relativas dos diferentes produtos ou serviços que uma organização vende. Como cada linha tem uma margem e um custo de servir diferentes, uma alteração no mix pode mudar a rentabilidade global mesmo quando a receita total se mantém inalterada, razão pela qual o mix é modelado em análise de cenários.

O custo das pequenas encomendas é o custo de servir desproporcionado associado a encomendas de baixo valor, porque atividades como processamento de encomendas, picking, embalagem e entrega custam grosso modo o mesmo independentemente do valor da encomenda. O TDABC quantifica-o, expondo encomendas que dão prejuízo quando se conta o seu custo de manuseamento total.

Uma quantidade mínima de encomenda (MOQ, do inglês Minimum Order Quantity) é a menor encomenda que uma organização aceita ou satisfaz de forma rentável, normalmente definida para que o valor da encomenda cubra o seu custo de servir total. Definir uma MOQ informada por dados TDABC converte pequenas encomendas deficitárias em rentáveis ou elimina-as.

O problema de imputação de custos gerais é a dificuldade de atribuir custos indiretos a produtos e clientes de forma justa, porque não existe uma única medida de volume que reflicta como cada um deles consome de facto os recursos de apoio. O custeio tradicional resolve-o de forma grosseira com tarifas amplas, enquanto o ABC e o TDABC o resolvem rastreando os custos através de atividades e tempo.

O custeio "manteiga de amendoim" é a prática de espalhar os custos gerais de forma uniforme e fina por todos os produtos ou clientes, como se os barrasse à maneira de manteiga de amendoim, independentemente de quanto cada um de facto consome. Produz custos médios e enganadores e é a causa-raiz da subsidiação cruzada entre produtos simples e complexos.

Uma subsidiação cruzada no custeio ocorre quando produtos ou clientes rentáveis absorvem, sem o saberem, custos que pertencem a produtos ou clientes não rentáveis, porque os custos gerais são distribuídos por médias em vez de rastreados. O ABC e o TDABC eliminam as subsidiações cruzadas ao atribuir os custos a quem os causa, revelando os verdadeiros vencedores e perdedores.

Uma atividade é uma tarefa ou processo discreto que consome recursos, como processar uma encomenda, fazer picking de mercadoria, executar a preparação de uma máquina ou tratar de uma questão de um cliente. No Custeio Baseado em Atividades e no TDABC, as atividades são a ponte que liga os custos dos recursos aos produtos e clientes que os desencadeiam.

Um recurso é tudo aquilo que uma organização paga para realizar trabalho, incluindo pessoas, equipamentos, instalações e sistemas. No TDABC, os recursos são organizados em grupos de recursos, cada um com um pool de custos e uma taxa de custo de capacidade, para que o seu custo possa ser rastreado através das atividades até aos objectos de custo.

Os custos gerais são o custo indireto de gerir um negócio que não pode ser rastreado diretamente a um único produto ou serviço, como supervisão, administração, TI e instalações. Imputar os custos gerais com rigor é o desafio central que o Custeio Baseado em Atividades e o TDABC foram concebidos para resolver.

Um custo indireto é um custo que serve vários produtos, serviços ou clientes e que, por isso, não pode ser rastreado a nenhum deles sem uma regra de imputação. Os custos indiretos, também chamados custos gerais, são precisamente os custos que o TDABC atribui através de atividades e tempo, em vez de através de médias arbitrárias.

Um custo direto é um custo que pode ser rastreado de forma inequívoca a um único produto, serviço ou cliente, como as matérias-primas de um produto ou uma peça comprada especificamente para uma encomenda. Os custos diretos são atribuídos diretamente ao objecto de custo, enquanto os custos indiretos exigem um método de custeio para os imputar de forma justa.

Um custo fixo mantém-se igual no total ao longo de um período independentemente do volume de atividade, ao passo que um custo variável muda em proporção ao volume. A distinção é importante para o custeio marginal e a análise do ponto crítico, mas o TDABC acrescenta uma percepção adicional: muitos custos de capacidade "fixos" tornam-se controláveis quando a capacidade não utilizada se torna visível.

Um painel de rentabilidade é uma visão interactiva que apresenta o lucro por cliente, produto, canal e encomenda usando dados consistentes de custo de servir e de margem. Transforma um modelo TDABC numa ferramenta de gestão, permitindo aos utilizadores aprofundar curvas da baleia, cascatas de margem e utilização de capacidade para decidir onde actuar.

Uma exportação estruturada, ao nível da transação, de dados contabilísticos e operacionais do teu ERP ou sistema contabilístico. Por conter dados granulares e estruturados de vendas, custos e mestres, é um input pronto a usar e valioso para construir rapidamente um modelo de rentabilidade TDABC.

A limitação do ERP CO-PA refere-se à lacuna entre a análise de rentabilidade integrada nos sistemas ERP (como o SAP CO-PA) e uma verdadeira visão de custo de servir. O CO-PA padrão pára normalmente na margem bruta e imputa os custos gerais com regras amplas, pelo que não consegue revelar os custos de serviço ao nível da atividade que o TDABC expõe.

O tamanho de encomenda que minimiza a soma do custo de encomendar e do custo de manter stock, a partir da fórmula de Wilson. Uma frequência de encomenda maior aumenta o custo de encomendar e de receber; uma encomenda maior aumenta o custo de manter e de capital. A versão de manual omite muitas vezes custos escondidos como a mão de obra de receção, a qualidade e o custo de oportunidade do capital, que um modelo de custo causal repõe.

O custo total de adquirir e usar algo ao longo da sua vida, e não apenas o preço de compra: logística de entrada, receção, inspeção, armazenamento, retrabalho, devoluções, administração e abate. Nas compras, comparar fornecedores pelo TCO em vez do preço unitário muitas vezes inverte qual é o mais barato.

O valor da melhor alternativa abdicada quando um recurso é afetado a um uso. No inventário, o capital imobilizado em stock não pode financiar crescimento nem reduzir dívida; na capacidade, uma hora gasta num trabalho de baixa margem é uma hora que não foi gasta num melhor. Muitas vezes o maior custo escondido de uma decisão.

O custo total de prevenir, detetar e corrigir defeitos, mais o custo das falhas que chegam ao cliente. Divide-se em custos de prevenção, de avaliação, de falha interna e de falha externa. Uma devolução ou retrabalho consome capacidade duas vezes, uma para fazer o trabalho e outra para o desfazer.

Uma decisão de produzir ou comprar deve contar apenas os custos relevantes - futuros, incrementais e evitáveis - mais o custo de oportunidade da capacidade envolvida. Os custos afundados e os custos gerais inevitáveis são ignorados, razão pela qual o custo unitário totalmente absorvido induz em erro.

A contabilidade financeira reporta o passado a terceiros segundo normas estritas; a contabilidade de gestão é interna, feita à medida e orientada para o futuro, concebida para apoiar decisões. Um negócio é conduzido pela visão de gestão, e não pela visão estatutária.

O custeio do ciclo de vida soma todos os custos que um activo ou produto gera, desde a concepção, passando pela operação e manutenção, até ao abate. Impede que o mais barato de comprar seja confundido com o mais barato de possuir, e alimenta o custo total de propriedade.

As sete dimensões de um modelo de custos são os critérios usados para avaliar quão maduro e fiável é o custeio de uma organização, abrangendo aspetos como qualidade dos dados, tratamento da capacidade, granularidade, lógica dos indutores, governação e uso na decisão. Pontuar um modelo nestas dimensões mostra onde pode ser confiável e onde tem de ser reforçado.

A governação do modelo é o conjunto de regras, papéis, documentação e rotinas de revisão que mantêm um modelo de custos rigoroso, actual e confiável ao longo do tempo. Uma boa governação define quem é responsável por pressupostos como as taxas de custo de capacidade e as equações de tempo, e como as alterações são validadas, para que o modelo se mantenha uma base fiável para as decisões.

A modelação de cenários é o uso de um modelo de custos e rentabilidade para testar perguntas do tipo "e se", como variações no volume, mix, preços ou capacidade, e ver o seu efeito no lucro antes de agir. Como o TDABC liga as atividades à capacidade e ao tempo, consegue simular estas variações de forma realista, e não por simples médias.

A simulação de cenários é a execução interactiva de múltiplos cenários através de um modelo de rentabilidade para comparar resultados lado a lado e encontrar o curso de ação mais rentável. Estende a modelação de cenários com ferramentas que permitem aos gestores variar inputs e ver de imediato o impacto nas margens e na capacidade.

A previsão de rentabilidade é a projecção do lucro futuro por cliente, produto ou canal usando um modelo de custos em conjunto com volumes, mix e preços esperados. Assente no TDABC, prevê não só a receita mas também a capacidade e o custo de servir necessários para a concretizar, o que torna a previsão operacionalmente fundamentada.

A orçamentação orientada pelo lucro é uma abordagem de orçamentação que parte da rentabilidade e da capacidade, em vez da despesa do ano anterior, usando um modelo de custos para planear os recursos necessários para servir de forma rentável a procura prevista. Liga o orçamento diretamente às decisões de custo de servir, mix e capacidade.

O balanced scorecard é um referencial de estratégia e desempenho, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, que mede uma organização nas perspectivas financeira, de cliente, de processos internos e de aprendizagem. Conjugado com o TDABC, fundamenta as suas medidas financeiras e de processo em dados rigorosos de custos e rentabilidade, em vez de estimativas.

Os cuidados de saúde baseados no valor (VBHC, do inglês Value-Based Health Care) são um modelo, associado a Michael Porter e Robert Kaplan, que organiza os cuidados em torno do valor para o doente, definido como os resultados de saúde alcançados por unidade de custo. O TDABC é o método de custeio que Kaplan recomenda para o VBHC, porque mede o custo verdadeiro de tratar um doente ao longo de todo o percurso de cuidados.

A ligação às IFRS na contabilidade de custos é a conexão entre métodos de custeio de gestão como o TDABC e normas de relato financeiro como a IAS 2 (valorização de inventários) ou a IFRS 8 (relato por segmentos). As normas financeiras dizem qual é o número reportado; um modelo TDABC explica porque é esse o número e onde o lucro é criado.

Um referencial que descreve o quão sofisticado é o custeio de uma organização, da simples escrituração financeira ao custeio preditivo e consciente da capacidade. A referência pública mais citada é o Costing Levels Continuum, publicado pela IFAC e da autoria de Gary Cokins, que vai da escrituração cega (Nível 1D) ao custeio totalmente causal e preditivo. À medida que a maturidade sobe, sobem o rigor e a qualidade das decisões que os números suportam.

Um método de orçamento em que cada atividade tem de ser justificada a partir de uma base zero a cada ciclo, em vez de partir do ano passado e ajustar. Desenvolvido por Peter Pyhrr na Texas Instruments e publicado na Harvard Business Review em 1970, retira o desperdício acumulado, mas só funciona bem quando um modelo de custo causal dá aos gestores os custos reais de atividade contra os quais justificar.

Construir um orçamento a partir da atividade e da capacidade que um plano de facto exige, em vez do ano passado mais uma percentagem. É essencialmente o custeio baseado no tempo corrido ao contrário: partir do output planeado, derivar as atividades e a capacidade necessárias, e custeá-las.

Um ciclo auto-reforçado, descrito por Gregory e Howard na Stanford Social Innovation Review (2009), em que a pressão dos financiadores para minimizar os indiretos leva as ONG a subinvestir na capacidade e a subdeclará-la, o que mantém as expectativas dos financiadores irrealistas, e assim por diante. O financiamento de custo total e o custo por resultado são a saída.

Financiar uma ONG por aquilo que a entrega genuinamente custa, incluindo a capacidade indireta que possibilita os resultados, em vez de limitar os indiretos. Depende de se conseguir provar o custo real dos resultados, que um modelo de custo causal fornece. Impulsionado pelo Nonprofit Finance Fund e outros através do movimento do Custo Total.

O referencial de maturidade publicado pela IFAC e da autoria de Gary Cokins, que descreve o custeio ao longo de um caminho descritivo (níveis 1D a 8D, da escrituração cega ao custeio totalmente causal) e de um caminho preditivo. A sua ideia organizadora é o princípio da causalidade: quanto mais fielmente os custos forem atribuídos por causa e efeito, mais útil o resultado.

O OKR é um referencial de definição de objetivos que associa um Objetivo qualitativo a alguns Resultados-Chave mensuráveis. Em finanças, só funciona quando os resultados-chave assentam num verdadeiro modelo de custos e rentabilidade; caso contrário, derivam para métricas de atividade ou de vaidade que podem melhorar enquanto o lucro cai.

Um resultado-chave é o resultado mensurável acompanhado no âmbito de um objetivo OKR. Um resultado-chave com significado financeiro é calculado a partir de um modelo de custos - margem por cliente, custo de servir, margem de contribuição - e não de uma contagem de atividade, como encomendas processadas ou receita registada.

O EVA é o lucro depois de imputar ao negócio o custo do capital que utiliza: o lucro operacional após impostos menos um encargo de capital. Um EVA positivo significa que o retorno superou o custo do capital e que se criou valor; o lucro isolado pode subir enquanto o EVA é negativo.

O ROIC é o lucro operacional após impostos dividido pelo capital investido para o gerar. Comparado com o custo do capital (WACC), testa se o crescimento cria de facto valor ou o destrói.

A alocação de capital é a disciplina de decidir para onde vai o dinheiro de uma empresa - projetos, produtos, clientes, aquisições - financiando apenas os retornos que superam o custo do capital. Transforma a análise de rentabilidade em decisões de investimento.

Um preço de transferência é o valor interno que uma parte de um grupo regista pelos bens ou serviços vendidos a outra parte. Para a contabilidade de gestão, o objetivo são boas decisões e uma rentabilidade unitária justa, e não a optimização fiscal.

O planeamento baseado em indutores constrói cada linha do plano a partir dos indutores operacionais que a determinam - volumes, taxas, capacidade - escritos como equações, em vez de ancorar o ano seguinte no ano anterior mais uma percentagem. Torna os cenários uma mudança de input, e não uma reconstrução.

Uma previsão contínua é refeita em cada período sobre um horizonte constante, olhando sempre a mesma distância para a frente, pelo que absorve nova informação em vez de medir face a um orçamento fixo com doze meses. Combina-se naturalmente com o planeamento baseado em indutores.

Numa transação, uma leitura rápida do custo de servir reconstrói o lucro de uma empresa-alvo por cliente, produto e canal, para que um comprador veja qual a receita genuinamente digna de possuir, e não apenas quanto a empresa cobra. Muitas vezes reordena a qualidade aparente dos resultados.

O custo de remover a próxima tonelada de carbono, expresso em euros por tonelada de CO2 equivalente. Ordenado ao longo de todas as ações disponíveis forma uma curva de custo marginal de abatimento que mostra que reduções poupam dinheiro enquanto cortam emissões e quais custam mais do que poupam, transformando a descarbonização numa decisão de investimento ordenada e não numa lista de desejos.

Seguir as emissões até às atividades que as causam usando dados operacionais reais, como combustível queimado, quilowatts-hora e quilómetros, associados a fatores de emissão específicos. O GHG Protocol contrasta-a com o método por gasto, que multiplica o dinheiro gasto por um fator médio. É a mesma lógica causal do custeio por atividades, com quilos de CO2 equivalente no fim em vez de euros.

A classificação padrão das emissões empresariais no Greenhouse Gas Protocol. O Âmbito 1 são emissões diretas de fontes próprias ou controladas; o Âmbito 2 são emissões indiretas da energia comprada; o Âmbito 3 são todas as outras emissões da cadeia de valor, definidas em quinze categorias e tipicamente 70 a 90 por cento do total.

Um princípio da Diretiva CSRD da UE que exige que as empresas reportem tanto o seu impacto no mundo (materialidade de impacto) como o impacto financeiro do mundo sobre elas (materialidade financeira). Liga o reporte de sustentabilidade ao custo e ao valor, que é onde a contabilidade de carbono por atividades ajuda.

A queda rápida do preço de gerar um token de determinada qualidade a partir de grandes modelos de linguagem, observada em cerca de dez vezes mais barato por ano, termo popularizado pela a16z. Contra-intuitivamente, não baixa a fatura total de IA, porque tokens mais baratos convidam a um uso muito mais intensivo de tokens por tarefa.

A observação de que, quando um recurso fica mais barato por unidade, o consumo total pode crescer mais depressa do que o preço desce, pelo que o gasto total aumenta. Na IA, tokens mais baratos levam a um uso muito mais intensivo através de modelos de raciocínio e agentes, e é por isso que as faturas de IA sobem mesmo com o preço por token a cair.

O custo unitário total de produzir um resultado de IA útil, e não apenas o preço dos tokens da API. Soma tokens vezes preço por token, GPU-segundos vezes a taxa de capacidade prática, minutos de revisão humana vezes o custo carregado, mais o overhead de repetições e governança. A contribuição líquida é o valor do resultado menos esse custo.