Lucratividade de clientes, indústria por indústria
O faturamento esconde a verdade: dois clientes do mesmo tamanho podem estar em lados opostos da linha da margem. A análise de lucratividade de clientes revela quem cria valor e quem o destrói, depois de todos os custos de servir. Este índice mostra como essa análise aterrissa em cada indústria em que trabalhamos, e onde aprofundar em cada uma.
Lucratividade de clientes é o lucro líquido por cliente depois do custo de servir, não apenas a margem bruta. A análise é universal; o que muda é a unidade de medida: o cliente na distribuição e nos serviços financeiros, a conta nos serviços de TI, a linha de cuidado ou grupo de pacientes na saúde, a loja ou o canal no varejo. Em todos os setores, o padrão se repete: uma minoria de clientes gera mais de 100 por cento do lucro, e uma cauda o devolve em silêncio.
Por que o faturamento engana?
No Brasil, quase toda diretoria conhece seus maiores clientes por faturamento. Quase nenhuma conhece seus maiores clientes por lucro. A diferença entre as duas listas é onde mora o problema: entre a margem bruta e o lucro líquido existe uma camada de custos que o rateio tradicional trata como bloco único, como logística, atendimento, devoluções, visitas, cobrança e prazo de pagamento.
Quando essa camada é atribuída pelo consumo real de cada cliente, aparece a curva da baleia: os melhores clientes geram o equivalente a bem mais de 100 por cento do lucro, e a cauda deficitária o consome de volta. Exemplo ilustrativo: em uma carteira de 400 clientes, os 80 melhores geram o equivalente a 150 por cento do lucro operacional, e os 120 piores destroem 50 por cento, com pedidos pequenos, entregas urgentes e atrasos. Nada disso aparece na demonstração de resultados.
Como a análise funciona na distribuição e no varejo?
Distribuição e atacado. É o setor clássico da curva da baleia: margens unitárias apertadas e custo de servir dominado por pedidos, entregas, devoluções e crédito. A análise por cliente mostra quem paga a operação e quem apenas a usa. Veja rentabilidade na distribuição.
Varejo. Aqui a unidade muda: a lucratividade se mede por loja, por canal e por categoria, e no varejo com clientes B2B ou programas de fidelidade, também por cliente. O custo de servir inclui logística de reposição, perdas e o custo do e-commerce por pedido. Detalhe em lucratividade no varejo.
E em serviços financeiros e serviços de TI?
Serviços financeiros. Bancos, cooperativas e financeiras medem lucro por produto, mas raramente por cliente ou por segmento, depois do custo real de atendimento, análise de crédito e cobrança. A análise revela segmentos inteiros atendidos abaixo do custo e clientes âncora que sustentam a operação. Veja rentabilidade em serviços financeiros.
Serviços de TI e digitais. A unidade é a conta: lucro por contrato depois de todas as horas de entrega, suporte e gestão. Contas do mesmo tamanho podem consumir esforços radicalmente diferentes, e o modelo mostra quais contratos renegociar no próximo ciclo. Detalhe em rentabilidade em serviços de TI.
Como fica na indústria e na saúde?
Indústria e bens de consumo. O fabricante enxerga margem por produto, mas o lucro se decide na combinação produto-cliente: quem pede lotes pequenos, quem exige urgência, quem devolve. A análise conjunta de mix e custo de servir orienta tabela, mínimos e canais. Veja rentabilidade na indústria e rentabilidade em alimentos e bebidas.
Saúde. A unidade é a linha de cuidado e o grupo de pacientes, cruzados com a fonte pagadora. Com o custo real por ciclo de atendimento, o hospital vê quais linhas e quais contratos sustentam a operação e quais destroem margem. O ponto de partida está em custos em saúde com TDABC.
O que fazer com a curva da baleia?
A resposta quase nunca é demitir clientes. As ações típicas atacam a causa do prejuízo, não o cliente: pedido mínimo para a cauda, migração de clientes pequenos para atendimento digital ou distribuidores, repricing seletivo de frete e serviços, renegociação de prazos e descontos, e ajuste de frequência de visitas e entregas.
Exemplo ilustrativo: capturar um terço do lucro destruído pela cauda de uma distribuidora com margem líquida de 6 por cento pode levá-la para perto de 8 por cento, sem vender uma unidade a mais. É por isso que a análise de lucratividade de clientes costuma ser o projeto de retorno mais rápido dentro da agenda de rentabilidade.
Perguntas frequentes
O que é análise de lucratividade de clientes?
É a medição do lucro líquido por cliente depois de todos os custos: custo do produto mais o custo de servir, como logística, atendimento, devoluções, crédito e cobrança. Ela distingue os clientes que criam valor dos que o destroem, o que a margem bruta sozinha não consegue fazer.
Como a análise muda de indústria para indústria?
O método é o mesmo; muda o objeto de custo. É o cliente na distribuição e nos serviços financeiros, a conta nos serviços de TI, a linha de cuidado ou grupo de pacientes na saúde, a loja ou categoria no varejo. Em todos, o custo de servir é o que transforma faturamento em lucro verdadeiro.
Que dados são necessários para começar?
Exportações que o seu ERP já gera: faturamento por cliente e produto, pedidos, entregas, devoluções, folha por área e razão contábil. Com isso, um modelo TDABC de custo de servir fica de pé em 4 a 6 semanas, sem projeto de software antes.
Clientes deficitários devem ser cortados?
Raramente essa é a primeira ação. A maioria dos clientes deficitários pode voltar a dar lucro com pedido mínimo, mudança de canal de atendimento, repricing de frete e serviços ou renegociação de condições. O corte fica para os casos em que nenhuma dessas alavancas fecha a conta.
Veja também
Quer descobrir quais clientes sustentam o seu lucro e quais o consomem? Comece pelo Profit Check gratuito: em poucos minutos você vê a maturidade da sua informação de rentabilidade e se uma análise por cliente faz sentido agora.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
