Ficha de métodoN.º SE-TDABCBR · Edição Brasil
Da estratégia à execução com TDABC
Resposta rápida. A maioria das estratégias não fracassa no plano. Fracassa na operação.
Brasil
Da estratégia à execução com TDABC
A maioria das estratégias não fracassa no plano. Fracassa na operação. No Execution Premium, Kaplan e Norton descrevem um sistema de gestão em ciclo fechado, seis etapas que ligam a estratégia às operações e de volta à estratégia. A etapa 4, planejar as operações, é onde a estratégia encontra o dinheiro: alocação de recursos, planejamento de capacidade, melhoria de processos e planejamento de lucratividade. O TDABC é o que torna essa etapa real, com custo medido em vez de rateio e intuição.
O essencial
O Execution Premium é o sistema de gestão em ciclo fechado publicado por Kaplan e Norton em 2008: seis etapas que ligam a formulação da estratégia à operação do dia a dia. A etapa 4, planejar as operações, é onde vivem as decisões de custo e capacidade, e é nela que o TDABC entra: custo real por atividade, produto e cliente, capacidade prática medida em vez de assumida, e margem real alimentando o monitoramento da etapa 5. Sem isso, a etapa 4 vira orçamento do ano passado mais um percentual, e a estratégia trava entre os slides e a operação.
Onde as estratégias morrem
Por que boas estratégias morrem na execução?
Empresas brasileiras de médio e grande porte raramente sofrem de falta de estratégia. Sofrem de distância demais entre a estratégia e a operação. O planejamento estratégico decide crescer em um segmento, melhorar o nível de serviço, ganhar participação em um canal. Meses depois, o orçamento sai igual ao do ano passado mais um percentual, a capacidade das áreas nunca foi medida e ninguém sabe dizer quanto custa cada iniciativa do plano. A estratégia vive nos slides; o dinheiro vive em outro lugar.
Kaplan e Norton estudaram esse problema durante décadas e o formularam no livro The Execution Premium, de 2008: a maioria das estratégias não fracassa na formulação, fracassa na execução. A resposta deles é um sistema de gestão em ciclo fechado, seis etapas que conectam a estratégia à operação e trazem o aprendizado de volta para a estratégia. Nós trabalhamos a etapa em que quase todo mundo tropeça: a etapa 4, planejar as operações.
O ciclo fechado
Quais são as seis etapas do ciclo fechado?
O sistema de Kaplan e Norton organiza a gestão da estratégia em seis etapas que se repetem continuamente:
- 1. Desenvolver a estratégia: clarificar missão, valores e visão, analisar o ambiente competitivo e formular a estratégia.
- 2. Planejar a estratégia: traduzir a estratégia em objetivos e indicadores com o Balanced Scorecard e os mapas estratégicos.
- 3. Alinhar a organização: unidades de negócio, áreas de apoio e pessoas alinhadas aos mesmos objetivos.
- 4. Planejar as operações: alocação de recursos, planejamento de capacidade, melhoria de processos e planejamento de lucratividade. É onde a estratégia encontra o dinheiro.
- 5. Monitorar e aprender: reuniões dedicadas de análise operacional e estratégica, com dados reais.
- 6. Testar e adaptar: testar as hipóteses da estratégia e ajustá-la, fechando o ciclo e recomeçando.
O ponto crítico não é a estrutura organizacional que coordena o ciclo: é que a etapa 4 exige custo real, e quase nenhuma empresa o tem.
O elo fraco
Por que a etapa 4 é o elo fraco do ciclo?
Planejar as operações significa decidir onde colocar recursos, quanta capacidade adicionar ou remover, quais processos melhorar primeiro e quais produtos e clientes a estratégia deve crescer. Sem custo real, cada uma dessas decisões vira aposta:
- Recursos sem custo por atividade: o orçamento move dinheiro entre áreas sem saber o que cada atividade consome. As prioridades da estratégia ficam sem preço.
- Capacidade sem capacidade prática: planeja-se crescimento sem medir quanta capacidade existe de fato, quanto dela é usada e quanto é paga sem uso. A estratégia pede volume e ninguém sabe se há folga ou gargalo.
- Lucratividade na média: o plano de lucratividade feito sobre margens médias esconde quais clientes e produtos deveriam crescer e quais deveriam ser corrigidos. A média mente nas duas pontas.
A estratégia vira lucro, ou deixa de virar, exatamente na etapa 4. Essa é a lacuna que o TDABC fecha.
TDABC na etapa 4
O que o TDABC muda na etapa 4?
O TDABC, o custeio baseado em atividade e tempo desenvolvido por Robert Kaplan e Steven Anderson, trabalha com dois parâmetros por área: a taxa de custo da capacidade e o tempo que cada transação consome, capturado em equações de tempo alimentadas pelos dados do ERP. Com isso, a etapa 4 deixa de ser palpite e vira decisão medida:
- Alocação de recursos: cada atividade tem custo por minuto consumido. Dá para comparar as iniciativas do plano pelo custo real, não pelo rateio por faturamento.
- Planejamento de capacidade: o plano parte da capacidade prática medida e revela a ociosidade de cada área, um número que nenhum rateio tradicional mostra.
- Melhoria de processos: as prioridades são escolhidas pelo custo medido de cada processo, não pela intuição de quem argumenta mais alto.
- Planejamento de lucratividade: margem real por produto, cliente e canal alimenta a etapa 5, e as reuniões de monitoramento passam a discutir lucro, não apenas receita e volume.
Exemplo ilustrativo
Exemplo ilustrativo: a estratégia pedia crescimento, a capacidade dizia outra coisa
Exemplo ilustrativo, com números fictícios para mostrar o raciocínio. Uma indústria de bens de consumo fatura R$ 200 milhões por ano e a estratégia pede crescer 20 por cento no canal de pequeno varejo. O modelo TDABC construído na etapa 4 mostra duas coisas que o orçamento tradicional não mostrava: a separação de pedidos já opera a 95 por cento da capacidade prática, e o custo de servir o pequeno varejo é quase o dobro do custo do atacado, por causa de pedidos pequenos, entregas fracionadas e mais ocorrências por pedido.
Com esses números na mesa, a conversa muda. O crescimento continua no plano, mas com pedido mínimo e precificação que cobre o custo de servir do canal; o investimento em capacidade vai para a separação de pedidos, onde está o gargalo real, e não para onde a planilha histórica sugeria. A estratégia é a mesma. A execução deixa de sabotá-la.
O que entregamos
O que entregamos
Trabalho independente, de escopo fechado, tipicamente de 6 a 10 semanas. Não vendemos estratégia nem scorecard: trabalhamos o lado do custo do ciclo, que é a metade que quase todo mundo deixa por fazer.
- Modelo TDABC ligado à etapa 4: recursos, capacidade e lucratividade no mesmo modelo operacional, conciliado com a contabilidade.
- Prioridades de processo custeadas: o que financiar primeiro, com impacto estimado de cada melhoria.
- Visão de lucratividade: margem real por produto e cliente alimentando as reuniões de monitoramento da etapa 5.
- Elo do mapa estratégico ao custo: da etapa 2 à etapa 4, cada objetivo estratégico com o custo de entregá-lo.
- Equipe treinada: sua controladoria aprende o método e mantém o modelo depois que saímos. O CostCtrl, nossa plataforma, é opcional para manter o ciclo vivo.
Para quem faz sentido
Para quem isso faz sentido
Para CFOs e líderes de estratégia que rodam um ciclo de gestão estratégica, formal ou informal, e precisam que a etapa 4 seja real. Para escritórios de gestão da estratégia que precisam ligar o scorecard à operação com custo. Para organizações cuja estratégia trava entre os slides e o chão da operação. E para PMOs que não conseguem custear as iniciativas do portfólio para priorizá-las por impacto real na margem.
O sinal mais comum: planejamento estratégico e orçamento são processos separados, com números que não conversam. Quando isso acontece, a etapa 4 não existe de verdade.
Perguntas frequentes
Perguntas frequentes
O que é o Execution Premium?
É o sistema de gestão em ciclo fechado descrito por Robert Kaplan e David Norton no livro The Execution Premium, de 2008. Ele liga a estratégia às operações em seis etapas, do desenvolvimento da estratégia ao teste e adaptação, para que a estratégia formulada vire resultado real.
Onde o TDABC entra nas seis etapas?
Na etapa 4, planejar as operações: alocação de recursos, planejamento de capacidade, melhoria de processos e planejamento de lucratividade. O TDABC custeia essas decisões por atividade, produto e cliente, e alimenta a etapa 5, o monitoramento, com margem real em vez de apenas receita.
Precisamos ter Balanced Scorecard implantado antes?
Não. O scorecard é a etapa 2 do ciclo; nosso trabalho é a etapa 4, e ele funciona mesmo quando o plano estratégico é um documento simples. Se a empresa já tem scorecard e mapa estratégico, melhor ainda: ligamos cada objetivo ao custo de entregá-lo, o que torna o scorecard financeiramente real.
Quanto tempo leva?
Para um primeiro elo entre o plano estratégico e as operações, entregamos um modelo TDABC ligado à etapa 4 em 6 a 10 semanas: alocação de recursos, planejamento de capacidade e visão de lucratividade alimentando o monitoramento. O escopo e o preço são fechados antes de começar.
Precisamos do CostCtrl?
Não para começar. Construímos o modelo e ele é seu, em formato aberto. O CostCtrl, nossa plataforma de custeio e rentabilidade, serve para manter o ciclo vivo: atualiza capacidades, recalcula custo e margem e mantém a etapa 4 conectada ao monitoramento ao longo do tempo, em vez de o modelo morrer numa planilha. Ele é nosso produto, e dizemos isso com transparência.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
