Lean poupa tempo. O TDABC diz o lucro ganho.
Lean, Kaizen, Six Sigma e o Custeio Baseado em Atividades e Tempo (TDABC) compartilham a mesma base: mapas de processo detalhados, análise no nível de atividade e dados rígidos de tempo e estatística. A diferença está em onde cada um para. Os métodos de melhoria dizem o tempo economizado, o desperdício removido e os defeitos reduzidos. O TDABC continua a frase: converte esses minutos em dinheiro e diz se eles viraram lucro, e onde. Corte uma atividade de 240 para 120 minutos, e o Lean mostra os 120 minutos poupados. Só o TDABC mostra se essa economia chegou ao resultado.
Os métodos de melhoria (Lean, Kaizen, Six Sigma) e o TDABC compartilham o mesmo trabalho de campo: mapear o processo, decompô-lo em atividades e coletar dados de tempo. A diferença é onde param. A melhoria reporta em minutos removidos e defeitos reduzidos; o TDABC multiplica esses minutos por uma taxa de custo de capacidade e diz se a economia chegou ao resultado ou virou capacidade ociosa. Um tempo economizado só vira dinheiro quando a capacidade liberada é removida ou realocada, e o TDABC é a única ferramenta que força essa decisão à mesa.
O DNA compartilhado de que ninguém fala
É curioso como raramente essas disciplinas são descritas como parentes. Um faixa-preta de Six Sigma e um analista de TDABC fazem trabalho de campo quase idêntico na fase inicial. Ambos caminham pelo processo. Ambos decompõem o trabalho em atividades discretas. Ambos coletam dados de tempo, o faixa-preta para encontrar variação e o analista de custeio para construir uma equação de tempo. Ambos desconfiam de médias e perseguem a distribuição real do esforço.
Lean e Kaizen partem do mesmo lugar. Um mapa de fluxo de valor é, no seu núcleo, um modelo de processo anotado com tempo: tempo de ciclo, tempo de setup, tempo de espera, a razão entre minutos que agregam valor e minutos que não agregam. O TDABC pede exatamente essa matéria-prima. Quando um time de Kaizen já mapeou e cronometrou um processo, ele já fez a maior parte da coleta de dados de que um modelo TDABC precisa. Os dois métodos não são concorrentes. São capítulos consecutivos do mesmo livro.
Onde os métodos de melhoria param
As disciplinas de melhoria são extraordinariamente boas no seu trabalho, que é tornar o trabalho mais rápido, mais confiável e menos desperdiçador. Elas reportam nas suas unidades nativas: minutos removidos, etapas eliminadas, defeitos por milhão de oportunidades, rendimento de primeira passagem. São ganhos operacionais reais e mensuráveis.
Mas essas unidades não aparecem em uma demonstração de resultado. Nenhum CFO tem uma linha chamada "minutos que não agregam valor". O projeto de melhoria termina com um número que a operação entende e a função financeira não consegue usar. Essa é a lacuna de tradução, e é onde a maior parte do valor financeiro da melhoria contínua silenciosamente vaza. Um estudo comparativo de 2014 no International Journal of Productivity and Quality Management (Inderscience) examinou o TDABC ao lado do custeio de fluxo de valor usado na contabilidade Lean e concluiu que o TDABC é o instrumento mais forte justamente para conectar mudança operacional a consequência financeira no nível de produtos e pedidos.
Onde o TDABC continua
O TDABC retoma exatamente onde o projeto de melhoria assina embaixo. Ele pega os minutos que o time de Kaizen mediu e os multiplica por uma taxa de custo de capacidade: o custo totalmente carregado de um recurso dividido pela sua capacidade prática, expresso por minuto. De repente os minutos economizados têm um preço. E porque o TDABC rastreia esses minutos através do produto ou pedido que os consumiu, a economia não desaparece numa média de departamento. Ela reprecifica exatamente aquilo que foi melhorado.
| O que Lean / Six Sigma mostra | O que o TDABC acrescenta |
|---|---|
| Minutos removidos de uma atividade | O valor em reais desses minutos à taxa de custo do recurso |
| Desperdício e não agregação de valor eliminados | Se a economia chega ao resultado ou fica como capacidade ociosa |
| Defeitos e retrabalho reduzidos | O custo unitário reprecificado do produto ou pedido afetado |
| Um processo mais rápido e mais confiável | Quais produtos, clientes e canais ficaram mais lucrativos |
| Um painel operacional | Um business case financeiro defensável para o projeto |
A verdade dura sobre uma economia
Aqui está o princípio incomódo que separa uma vitória operacional de uma financeira. Uma economia de tempo não é dinheiro de verdade até que a capacidade liberada seja removida ou realocada. Não é uma regra nossa; é a intuição central em torno da qual Robert Kaplan e Steven Anderson construíram o TDABC. Se um Kaizen libera vinte horas por semana de uma máquina ou de um time, e essas vinte horas simplesmente viram tempo ocioso, o custo não foi para lugar nenhum. Você ainda paga os salários. Você ainda deprecia a máquina. A economia existe num slide e em nenhum outro lugar.
A capacidade liberada vira lucro de exatamente duas maneiras. Você remove o custo (reduz o quadro, devolve equipamento arrendado, abre mão do espaço físico) para que o gasto de fato caia. Ou você realoca a capacidade para absorver novo volume, de modo que a receita suba sem um aumento de custo correspondente. Até que uma dessas duas decisões seja tomada e executada, a melhoria é uma economia potencial, não realizada. O TDABC é a única ferramenta desta família que força a decisão à mesa, porque coloca um número na capacidade ociosa e torna impossível ignorá-la.
Um exemplo prático: 240 minutos para 120
Tome um caso ilustrativo. Um fabricante roda uma atividade de inspeção de qualidade que consome 240 minutos por lote. Um time de Kaizen refaz o padrão e o layout e a traz para 120 minutos por lote. O relatório Lean é limpo: uma redução de 50%, 120 minutos poupados por lote, uma melhoria genuína.
Agora o TDABC assume. Suponha (a título ilustrativo) que o recurso de inspeção carrega uma taxa de custo de capacidade de R$ 1,20 por minuto. O custo da atividade por lote cai de R$ 288 para R$ 144. Com 1.000 lotes por ano, isso é uma economia teórica de R$ 144.000, e o produto que absorve essa atividade pode ser reprecificado: o custo verdadeiro dele acabou de cair R$ 144 por lote. Uma linha de produto que parecia marginal ao custo antigo pode agora superar sua taxa mínima de retorno. Essa é uma informação que nenhum mapa de fluxo de valor sozinho conseguiria revelar.
Mas o TDABC não para no número feliz. Ele também reporta que o time de inspeção agora tem 120 minutos de capacidade liberada por lote, cerca de metade da carga anterior. Se a gestão não fizer nada, os R$ 144.000 nunca aparecem. O modelo os mostrará sentados numa linha de "custo de capacidade não utilizada", plenamente visíveis e plenamente não realizados. A decisão fica explícita: realocar aquele time para uma linha em crescimento, consolidar dois turnos em um, ou aceitar que a economia é, por ora, apenas no papel. O Lean encontrou os minutos. O TDABC os colocou diante das pessoas que podem transformá-los em lucro.
Juntando os dois
O modelo prático é simples. Deixe seus times de Lean, Kaizen e Six Sigma fazerem o que fazem de melhor: encontrar e remover os minutos. Depois passe esses minutos por um modelo TDABC para que cada melhoria carregue um veredicto financeiro e uma decisão de capacidade. Esse é o coração do nosso pilar Lean Six Sigma e TDABC, e é por isso que tantos programas de melhoria que parecem bem-sucedidos no chão de fábrica nunca aparecem nas contas anuais. A pergunta companheira sobre por que esses projetos falham financeiramente vale a leitura a seguir.
Se você quer ver se os seus próprios ganhos de melhoria estão chegando ao resultado, comece com um Profit Check gratuito, ou leia como trabalhamos. Para dimensionar um projeto de Lean a TDABC diretamente, fale conosco pela página de contato. O Lean encontra os minutos. O TDABC diz se eles viraram lucro, e exatamente onde.
Perguntas frequentes
- Qual a diferença entre Lean, Six Sigma e TDABC?
- Todos partem do mesmo trabalho de campo: mapear o processo, decompô-lo em atividades e coletar dados de tempo. Lean e Six Sigma param nas unidades operacionais, minutos removidos e defeitos reduzidos. O TDABC continua a frase: converte esses minutos em reais e diz se a economia chegou ao resultado ou virou capacidade ociosa.
- Uma economia de tempo do Lean sempre vira lucro?
- Não. Uma economia de tempo só é dinheiro de verdade quando a capacidade liberada é removida (reduzir quadro, devolver equipamento, abrir mão de espaço) ou realocada para absorver novo volume. Se as horas liberadas simplesmente viram tempo ocioso, você ainda paga salários e depreciação, e a economia existe apenas num slide.
- Como o TDABC converte minutos economizados em dinheiro?
- Ele multiplica os minutos medidos pelo time de melhoria por uma taxa de custo de capacidade: o custo totalmente carregado de um recurso dividido pela sua capacidade prática, por minuto. Como rastreia esses minutos até o produto ou pedido que os consumiu, a economia reprecifica exatamente o que foi melhorado, em vez de se diluir numa média de departamento.
- O que é capacidade não utilizada em um modelo TDABC?
- É a diferença entre a capacidade prática de um recurso e o que foi de fato consumido, expressa como um valor em reais em uma linha visível do modelo. Ela torna a decisão explícita: remover o custo, realocar a capacidade, ou aceitar que a economia é, por enquanto, apenas no papel.
Leia também
Os seus ganhos de melhoria estão chegando ao resultado? O Profit Check gratuito leva 12 a 15 minutos e mostra onde os minutos economizados viram lucro e onde ficam como capacidade ociosa. Ou fale conosco pela página de contato.
Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
