Rentabilidade por SKU em alimentos e bebidas
Todo portfólio de alimentos e bebidas carrega SKUs que merecem seu espaço e SKUs que o oneram em silêncio. Linhas de baixo volume, itens perecíveis e novidades consomem tempo de separação, armazenagem refrigerada e espaço de prateleira em proporção desmedida às caixas que movem, e um relatório de produto que para na margem bruta nunca os cobra por nada disso. Racionalizar SKUs sem custo verdadeiro é adivinhação; com TDABC, é aritmética.
A rentabilidade por SKU em alimentos e bebidas depende de manuseio, armazenagem e perda, não só da margem bruta. SKUs de baixo volume, perecíveis e novidades consomem tempo de separação, posições refrigeradas e espaço de prateleira de forma desproporcional, e os perecíveis somam perda e devolução de vencidos. O TDABC atribui esses custos por SKU, de modo que decisões de racionalização repousem sobre a margem verdadeira, e não sobre volume ou intuição.
Adicionar parece crescimento. Remover parece perda
A gama tende a crescer numa direção só. Cada promoção, cada pedido de cliente, cada ideia sazonal adiciona um SKU, e pouquíssimos são removidos, porque remover parece uma perda e adicionar parece crescimento. Ao longo dos anos, isso produz uma longa cauda de itens de giro lento que, cada um, parecem inofensivos numa linha de margem bruta, mas que juntos consomem grande parte da capacidade de armazém, de frio e de prateleira. O custo dessa cauda é real, mas difuso, espalhado tão finamente pelo catálogo que nenhum produto isolado jamais parece o problema. O custeio verdadeiro por SKU traz o custo difuso de volta aos produtos que o causam.
- A proliferação de SKUs devora capacidade. Cada SKU extra precisa de uma posição, uma frente de separação e espaço de prateleira. Muitos SKUs de baixo volume juntos absorvem grande parte da capacidade de armazém por uma pequena parte do volume.
- A perecibilidade é custo, não nota de rodapé. A vida útil curta gera perda, remarcações e devoluções de vencidos. Um SKU perecível com margem bruta saudável pode ser prejuízo líquido após a perda.
- SKUs refrigerados custam mais para manter. Posições refrigeradas são mais caras que as ambientes, e uma alocação plana entrega ao SKU refrigerado a mesma despesa geral do seco.
- Linhas de novidade raramente pagam seu espaço. Parecem empolgantes e giram pouco. Totalmente custeadas, muitas nunca pagaram a posição, o tempo de separação e a prateleira que consumiram.
Uma longa cauda que taxa a capacidade
Ilustrativo. Poucos SKUs movem a maior parte do volume; uma longa cauda move pouco, mas consome posições, tempo de separação e espaço refrigerado que a linha de margem bruta nunca lhes cobra.
| Faixa de SKUs | Volume movido | Capacidade consumida |
|---|---|---|
| Cabeça (giro rápido) | A maior parte do volume | Pequena parte das posições |
| Meio | Volume moderado | Proporcional |
| Cauda longa (giro lento, perecível, novidade) | Pouco volume | Grande parte de posições, separação e frio |
Manuseio, posição, perda e devolução, por SKU
O custo de um SKU é mais do que seu custo de mercadoria. É o tempo de separação por caixa, a posição que ocupa a cada dia, o prêmio de refrigeração se for refrigerado, a perda do que vence e o manuseio do que volta vencido. Carregue tudo isso e a linha lenta, perecível e refrigerada deixa de se esconder atrás de uma margem bruta saudável.
Custo de manuseio do SKU = tempo de separação por caixa x caixas movidas + custo de posição por dia x dias em estoque + (prêmio de posição refrigerada, se refrigerado) + taxa de perda x custo unitário + manuseio de devolução de vencidos x unidades devolvidas
Ilustrativo. Os termos de perda e devolução são onde um SKU perecível com margem bruta saudável vira prejuízo líquido.
A capacidade liberada não é abstrata
Como padrão ilustrativo do setor, um produtor descobriu que um conjunto de linhas de novidade e baixo volume que julgava aceitáveis era muito menos lucrativo do que se acreditava, uma vez que armazenagem refrigerada, tempo de separação e perda foram atribuídos a elas. Racionalizar os piores casos liberou posições refrigeradas e capacidade de separação para as linhas que de fato pagavam, e o relatório de margem bruta que havia protegido aquelas novidades revelou-se o problema desde o início.
A questão não é um corte generalizado. Alguns SKUs de baixo volume merecem seu espaço porque ancoram uma conta-chave que compra volume lucrativo ao lado deles, ou seguram uma posição de prateleira que um concorrente quer. O custo verdadeiro por SKU separa esses dos que existem apenas porque ninguém os mediu. Uma posição refrigerada liberada de uma novidade morta é uma posição disponível para uma linha de giro rápido que estava sendo recusada.
Custear cada SKU no CostCtrl
Atribuir manuseio, posição, prêmio de frio, perda e devolução a cada SKU exige equações de tempo, e não uma alocação plana. O TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) fornece exatamente isso: traduz características de cada linha em minutos e custo, deixando o SKU lento e perecível carregar seu custo real. O CostCtrl executa esses cálculos e mantém a gama como um portfólio com orçamento, atualizável mês a mês, para que a racionalização repouse sobre a margem verdadeira. Veja também o método TDABC.
Perguntas frequentes
- Como medir a rentabilidade por SKU em alimentos e bebidas?
- Carregue tempo de separação, custo de posição, prêmio de frio, perda e manuseio de devolução sobre cada SKU com equações de tempo, e compare com a contribuição líquida. Só a margem bruta superestima as linhas de baixo volume e perecíveis.
- Devo cortar SKUs de baixo volume?
- Apenas depois de custeá-los. Alguns SKUs de baixo volume ancoram uma conta-chave ou uma categoria; outros apenas taxam a capacidade. O TDABC diz qual é qual.
- Por que os SKUs perecíveis costumam ser deficitários?
- A vida útil curta gera perda, remarcações e devoluções de vencidos que a margem bruta nunca captura, e a armazenagem refrigerada custa mais que a ambiente.
- Racionalizar SKUs é o mesmo que um corte cego?
- Não. Racionalização remove apenas os SKUs que taxam a capacidade sem retorno, preservando os que ancoram contas-chave ou posições de prateleira. O custo verdadeiro por SKU separa uns dos outros.
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Prova
Uma rede de varejo. A margem estava na etiqueta. O custo estava em todo o resto.
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Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
