El SKU de bajo volumen nunca se vendió. Aún le costó espacio y estante
Todo surtido de alimentos y bebidas carga SKU que ganan su lugar y SKU que lo gravan en silencio. Las líneas de bajo volumen, los perecederos y las novedades consumen tiempo de preparación, almacenamiento refrigerado y espacio de estante en proporción mayor a las cajas que mueven, y un reporte de producto que se detiene en el margen bruto nunca les cobra nada de eso. Racionalizar SKU sin costo real es adivinar; con TDABC es aritmética.
La rentabilidad por SKU en alimentos y bebidas depende del manejo, el almacenamiento y la merma, no solo del margen bruto. Los SKU de bajo volumen, perecederos y de novedad consumen tiempo de preparación, espacios refrigerados y estante de forma desproporcionada, y los perecederos suman merma y devoluciones por vencimiento. El TDABC asigna esos costos por SKU, de modo que las decisiones de racionalización descansen en el margen real y no en el volumen ni en la intuición.
Agregar se siente como crecer. Quitar se siente como perder
El surtido tiende a crecer en una sola dirección. Cada promoción, cada pedido de cliente, cada idea de temporada agrega un SKU, y muy pocos se retiran, porque quitar uno se siente como una pérdida y agregar uno se siente como crecimiento. A lo largo de los años esto produce una larga cola de productos de baja rotación que, cada uno, luce inofensivo en una línea de margen bruto y sin embargo juntos consumen una gran porción de la capacidad de almacén, frío y estante. El costo de esa cola es real pero difuso, repartido tan delgado por el catálogo que ningún producto individual parece nunca el problema.
- La proliferación de SKU se come la capacidad. Cada SKU extra necesita un espacio, un frente de preparación y estante. Muchos SKU de bajo volumen juntos absorben una gran porción de la capacidad de almacén por una pequeña porción del volumen.
- La perecibilidad es un costo, no una nota al pie. Una vida útil corta genera merma, rebajas y devoluciones por vencimiento. Un SKU perecedero con un margen bruto saludable puede ser una pérdida neta después del desperdicio.
- Los SKU refrigerados cuestan más de mantener. Los espacios refrigerados son más caros que los de ambiente, y una asignación plana le entrega al SKU refrigerado el mismo gasto general que al seco.
- Las líneas de novedad rara vez pagan su lugar. Lucen emocionantes y mueven poco. Costeadas por completo, muchas nunca repagaron el espacio, el tiempo de preparación y el estante que consumieron.
Pocos SKU mueven el volumen; una cola grava la capacidad
Ilustrativo. Unos pocos SKU mueven la mayor parte del volumen; una larga cola mueve poco pero consume espacios, tiempo de preparación y espacio refrigerado que la línea de margen bruto nunca les cobra. El costeo real por SKU jala el costo difuso de vuelta a los productos que lo causan, y el surtido puede gestionarse como una cartera con presupuesto en lugar de como un conjunto de decisiones defendibles una por una.
Manejo, espacio, merma y devoluciones, por SKU
El costo de un SKU es más que su costo de mercancía. Es el tiempo de preparación por caja, el espacio que ocupa cada día, la prima de frío si es refrigerado, la merma de lo que caduca y el manejo de lo que regresa vencido. Cargue todo eso y la línea lenta, perecedera y refrigerada deja de esconderse detrás de un margen bruto saludable.
Costo de manejo del SKU = tiempo de preparación por caja x cajas movidas + costo de espacio por día x días retenido + (prima de espacio refrigerado si es refrigerado) + tasa de merma x costo unitario + manejo de devoluciones por vencimiento x unidades devueltas.
Ilustrativo. Los términos de merma y devoluciones son donde un SKU perecedero con un margen bruto saludable se convierte en una pérdida neta.
La capacidad liberada no es abstracta
Como patrón ilustrativo del sector, un productor halló que un conjunto de líneas de novedad y bajo volumen que suponía estaban bien eran mucho menos rentables de lo creído una vez que se les asignaron el almacenamiento refrigerado, el tiempo de preparación y la merma. Racionalizar a los peores infractores liberó espacios refrigerados y capacidad de preparación para las líneas que sí pagaban, y el reporte de margen bruto que había protegido esas novedades resultó ser el problema desde el principio.
El punto no es una poda generalizada. Algunos SKU de bajo volumen ganan su lugar porque anclan una cuenta clave que compra volumen rentable junto a ellos, o sostienen una posición de estante que un competidor quiere. El costo real por SKU separa esos de los que existen solo porque nadie los midió. Un espacio refrigerado liberado de una novedad muerta es un espacio disponible para una línea de rápida rotación que se estaba rechazando, y el tiempo de preparación ahorrado en un SKU que nadie compra es tiempo devuelto a los pedidos que mueven el negocio.
Preguntas frecuentes
- ¿Cómo se mide la rentabilidad por SKU en alimentos y bebidas?
- Cargue tiempo de preparación, costo de espacio, prima de frío, merma y manejo de devoluciones sobre cada SKU con ecuaciones de tiempo, luego compárelo con la contribución neta. El margen bruto por sí solo sobreestima las líneas de bajo volumen y perecederas.
- ¿Debo eliminar los SKU de bajo volumen?
- Solo después de costearlos. Algunos SKU de bajo volumen anclan una cuenta clave o una categoría; otros simplemente gravan la capacidad. El TDABC le dice cuál es cuál.
- ¿Por qué los SKU perecederos suelen ser no rentables?
- Una vida útil corta genera merma, rebajas y devoluciones por vencimiento que el margen bruto nunca captura, y el almacenamiento refrigerado cuesta más que el de ambiente.
- ¿Qué hace el TDABC que el margen bruto no puede?
- El TDABC asigna por causa el manejo, el espacio, la prima de frío, la merma y las devoluciones a cada SKU mediante ecuaciones de tiempo. Así la racionalización descansa en el margen real por SKU en lugar de en el volumen o la intuición.
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Una cadena minorista. El margen estaba en la etiqueta. El costo estaba en todo lo demás.
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Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
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