El margen estaba en la etiqueta. El costo, en todo lo demás.
En breve. Una cadena de supermercados leía la rentabilidad desde el margen bruto por categoría, que ignora lo que cada categoría cuesta mover, almacenar, manipular y promocionar. Un modelo TDABC de costo de servir atribuyó esos costos a categorías y segmentos de clientes, y mostró que las mecánicas promocionales consumían un margen que el número bruto nunca revelaba.
Publicado con el consentimiento del cliente, identidad reservada · TDABC
Márgenes finos, actividad espesa.
Entre el camión del proveedor y la canasta del cliente hay una cadena de trabajo: recepción, almacenaje, picking, transporte a tienda, reposición en estantería, rebajas, mermas, caja y la maquinaria administrativa de las promociones.
El cliente, una cadena de supermercados con CONFIRM: número de tiendas, medía el desempeño de las categorías sobre el margen bruto. Con esa vara, la mayoría de las categorías parecían aceptables. Pero el margen bruto trata una caja de agua embotellada y una caja de platos preparados refrigerados como si costaran lo mismo de manipular. No es así, y la diferencia es la utilidad.
Las promociones agudizaban el problema. Cada campaña tenía una línea de financiación prevista y una previsión de redención. Ninguna tenía una línea de costo de servir: el manejo extra, los picos de demanda, el stock residual, el trabajo en el sistema de precios. Si una promoción creaba utilidad o solo movía volumen era, honestamente, una incógnita.
¿Cómo se atribuye el costo de tienda y de cadena de suministro a una categoría?
Con ecuaciones de tiempo construidas sobre drivers que el retail ya registra: cajas, unidades, entregas, facings, régimen de temperatura, eventos promocionales.
Grupos de costos a lo largo de la cadena
Recepción y picking en almacén, transporte de salida, manejo en trastienda, reposición en estantería, caja, gestión de rebajas y mermas, administración de promociones. Cada grupo con su capacidad práctica: horas de personal, capacidad de camión, espacio refrigerado.
Tasas de costo de capacidad
Costo de la capacidad suministrada dividido por la capacidad práctica, grupo a grupo. La logística refrigerada lleva su propia tasa; la de temperatura ambiente, la suya. Un minuto de reposición en el pasillo refrigerado no es un minuto en seco.
Ecuaciones de tiempo por categoría y clase de referencia
Minutos de manejo en función del tamaño de caja, la velocidad de venta, el empaque listo para el estante o no, el régimen de temperatura y el estado promocional. Las líneas en promoción recibieron sus propios términos en la ecuación: recepción adicional, montaje de exhibición, cambios de precio, devoluciones de stock residual.
La lente de cliente y segmento
Los datos de canasta permitieron consolidar la misma lógica de costo de servir por segmentos de clientes: el tamaño de canasta, la frecuencia de visita y la participación en promociones determinan cuánto trabajo genera cada euro de ingreso. CONFIRM: si la segmentación por tarjeta de fidelización entra en el alcance publicable
Todo con datos que la cadena ya tenía: WMS, transporte, caja y sistemas promocionales.
DÓNDE ESTÁ DE VERDAD EL COSTO DE UNA CATEGORÍA
El margen bruto y el margen real ordenaban las categorías de forma distinta.
El ranking cambió. Las categorías pesadas, lentas, refrigeradas o con mucha merma bajaron; las ligeras, rápidas y listas para el estante subieron. CONFIRM: número de categorías modeladas y cuántas cambiaron de cuartil
Las promociones eran el mayor punto ciego individual. En cuanto el manejo extra y el stock residual cargaron con su costo real, una parte material de los eventos promocionales destruía margen incluso cumpliendo sus objetivos de volumen. CONFIRM: proporción de eventos promocionales modelados que resultaron no rentables a costo completo
Los compradores de promoción con canasta pequeña y alta frecuencia eran la cola de la ballena del retail. La vista por segmentos mostró la curva familiar: una minoría de segmentos de clientes generando bastante más del 100% de la utilidad, y el comportamiento oportunista devolviendo una parte. CONFIRM: pico de la curva de la ballena por segmentos como % de la utilidad total
Una promoción es una decisión de precio que llega con una factura de operaciones adjunta.
LA CUENTA DE UNA PROMOCIÓN, ANTES Y DESPUÉS DEL COSTO DE SERVIR
Menos debate sobre repartos, más decisiones sobre mecánicas.
Reconstruyó la plantilla de evaluación de promociones
Cada evento propuesto lleva ahora una línea de costo de servir junto a la línea de financiación. Algunas mecánicas se retiraron; otras se renegociaron con los proveedores que las financian.
Ajustó decisiones de surtido y estante
Conversaciones con proveedores sobre empaque listo para el estante y tamaños de caja, fundadas en minutos de manejo y no en el instinto.
Puso precio honesto a la cadena de frío
Las categorías refrigeradas y congeladas cargan ahora con su propio costo logístico en las revisiones de categoría.
Mantuvo el modelo en actualización
La vista por categorías se refresca al ritmo normal de reporting de la cadena. CONFIRM: cadencia de actualización
Las revisiones de categoría cambiaron de carácter.
Menos debate sobre repartos, más decisiones sobre mecánicas, tamaños de envase y financiación. El primer ciclo completo de revisión sobre el modelo produjo CONFIRM: resultado aprobado por el cliente, p. ej. efecto en el margen del portafolio promocional o número de mecánicas retiradas.
El margen bruto le dice qué compró bien. El costo de servir le dice qué vendió bien.
Preguntas justas.
- ¿Necesitamos datos a nivel de artículo?
- El nivel de categoría y clase de referencia basta para comenzar, y es lo que la mayoría de las cadenas puede extraer en la primera semana. El refinamiento a nivel de artículo puede venir después, donde las decisiones lo pidan, típicamente en la evaluación de promociones.
- ¿Es esto lo mismo que el DPP, la rentabilidad directa del producto?
- La misma ambición, mejor maquinaria. Los modelos DPP de los años noventa murieron bajo el peso del mantenimiento. Las ecuaciones de tiempo de TDABC logran la atribución con muchos menos parámetros, sobre datos que los sistemas ya producen, así que el modelo sobrevive al contacto con la siguiente revisión de surtido.
- ¿Nos dirá esto que dejemos de promocionar?
- No. Le dirá qué mecánicas crean margen y cuáles solo crean trabajo. La mayoría de los clientes acaba promocionando distinto, no menos.
- ¿Cómo conecta la rentabilidad por segmento de clientes con esto?
- Los mismos costos de actividad se consolidan de dos maneras: por categoría y por canasta. Los segmentos que compran poco, a menudo, y casi siempre en promoción consumen un trabajo desproporcionado por euro de ingreso. Ver ambas vistas sobre un mismo modelo es justamente la gracia.
¿Cómo se vería su calendario promocional a costo completo?
Una llamada de alcance de 30 minutos con un socio senior, con su propia lista de categorías como agenda.