La misma caja cuesta tres veces más en la entrega pequeña
En alimentos y bebidas, el costo de servir a un cliente casi nunca aparece en la factura. La ruta, el andén refrigerado, la carga fraccionada, la segunda visita semanal, la recolección de devoluciones: todo eso es costo de servir, y un promedio plano por visita le entrega el mismo número a un camión lleno y a media tarima. La entrega que parece más barata en la hoja de cálculo suele ser la que pierde dinero en silencio.
El costo de servir en alimentos y bebidas lo determinan el tamaño de la entrega, su frecuencia, la cadena de frío y las devoluciones, no el producto sobre el camión. La misma caja puede costar entre dos y tres veces más en una entrega pequeña a una tienda de conveniencia que en una cuenta de camión completo, una vez cargados el viaje, la carga refrigerada y el manejo de devoluciones. Un costo plano por visita promedia todo esto; las ecuaciones de tiempo del TDABC restauran el costo real por entrega, canal y cliente.
Bajo valor, alta frecuencia, a menudo perecedero
El costo de servir importa más en alimentos y bebidas que en casi cualquier otro negocio de distribución porque el producto es de bajo valor, alta frecuencia y a menudo perecedero. Una sola caja vale poco, así que el costo de moverla no tiene dónde esconderse: no hay un margen holgado sobre el producto que absorba una entrega ineficiente. Entregue esa caja a diario, en cantidades pequeñas, bajo refrigeración, a una cuenta que devuelve lo que no vende, y el costo de servir puede superar en silencio el margen de la mercancía. En este sector el margen se gana o se pierde en la última milla y en la línea de deducciones, y una tarifa plana es ciega a ambas.
- Las entregas pequeñas y frecuentes son la pérdida silenciosa. Una cuenta de conveniencia que toma media tarima dos veces por semana absorbe tiempo de ruta y manejo muy por encima de su volumen. Repartido en forma pareja, parece tan barata como el centro de distribución del supermercado.
- El canal cuesta más que el producto. Un CD minorista, una cocina HORECA y una tienda de conveniencia son tres estructuras de costo para la misma caja: de andén a estantería, cargada a mano por una escalera, o microentregas en múltiples paradas.
- La cadena de frío queda sin asignar. Las entregas refrigeradas y congeladas necesitan vehículos con control de temperatura, carga en frío y ventanas más ajustadas. Una tarifa plana por caja le cobra lo mismo a la entrega ambiente y a la congelada.
- Las devoluciones son un costo de entrega. Recoger producto vencido, acreditarlo y darlo de baja es costo de servir. Viaja sobre la ruta y nunca llega a la línea de margen bruto.
Un mismo producto, dos costos muy distintos
Ilustrativo. El mismo producto, cobrado por lo que cada entrega realmente consume. El camión completo y la media tarima no son el mismo negocio. Cargue el viaje, la carga refrigerada y el manejo de devoluciones sobre cada parada y la brecha aparece: la entrega pequeña que la hoja de cálculo mostraba como la más barata resulta ser la más cara por caja.
El costo sigue a la entrega, parada por parada
El costo de la entrega se construye a partir de los minutos que consume: el viaje hasta la parada, un estacionar-y-descargar fijo, las estibas refrigeradas, las unidades sueltas y el manejo de lo que regresa vencido. Multiplique por la tasa de costo de capacidad del recurso que usa cada término, y el costo aterriza sobre la entrega que lo causó.
Costo de servir una entrega = tiempo de viaje a la parada x tasa de costo de capacidad del conductor + 90 segundos fijos de estacionar-y-descargar + 20 segundos por estiba refrigerada + 5 segundos por unidad suelta + tiempo de manejo de devoluciones x unidades vencidas + (recargo de vehículo refrigerado si es con control de temperatura).
Ilustrativo. El estacionar-y-descargar fijo es donde el costo por caja de una media tarima se dispara; el término de devoluciones es donde las cuentas de alto desperdicio se despegan.
Reajuste el precio del servicio, no despida al cliente
Como patrón ilustrativo del sector, una láctea regional descubrió que un grupo de entregas pequeñas y autogestionadas a tiendas de conveniencia parecía rentable con un costo plano por visita, pero perdía dinero una vez que se les asignaban el tiempo de ruta, el manejo refrigerado y las devoluciones por vencimiento. La solución no fue retirarse sino cambiar el trato: un pequeño descuento de inventario a cambio de que la cuenta gestionara su propia estantería redujo las devoluciones a casi nada y volvió positiva la relación.
El análisis de costos no mató al cliente. Reajustó el precio del servicio. Una vez que una entrega carga su costo real, un negocio puede cambiar la frecuencia, consolidar dos entregas pequeñas en una, mover una cuenta a otro vehículo o ventana, agregar un pedido mínimo, cobrar la segunda visita semanal, o intercambiar una concesión de servicio por una concesión de precio, nada de lo cual es visible mientras cada entrega muestra el mismo número plano.
Dos clientes, las mismas ventas
Lleve la lógica de la entrega al estado de resultados por cliente y el patrón queda a la vista. Dos cuentas compran el mismo volumen de producto al año: mismas ventas, mismo costo de la mercancía, mismo margen bruto del 30%. Una recibe camión completo en andén; la otra exige media tarima refrigerada tres veces por semana y devuelve lo que no vende.
| Línea | Cliente A | Cliente B |
|---|---|---|
| Ventas | US$ 180.000 | US$ 180.000 |
| Costo de ventas | US$ 126.000 | US$ 126.000 |
| Margen bruto | US$ 54.000 (30%) | US$ 54.000 (30%) |
| Costo de servir | US$ 13.500 | US$ 61.500 |
| Utilidad operativa | US$ 40.500 | -US$ 7.500 |
| Margen operativo | 22,5% | -4,2% |
Palancas para la entrega que pierde dinero
El cliente B no se corrige con una lista de precios nueva para todos; se corrige cambiando el trato de esa cuenta. Primero hay que nombrar lo que infla su costo de servir, luego elegir la palanca que ataca cada causa sin romper la relación.
- Entregas pequeñas y frecuentes. La segunda y la tercera visita semanal reparten el costo fijo de estacionar, descargar y hacer papeleo entre muy pocas cajas.
- Cadena de frío. Vehículo con control de temperatura, carga en frío y ventanas más ajustadas encarecen cada entrega refrigerada frente a la ambiente.
- Mermas y devoluciones. Recoger producto vencido, acreditarlo y darlo de baja viaja sobre la misma ruta y se come el margen de la caja en silencio.
- Pedido mínimo por visita. Un piso en cajas o en valor por parada evita que la media tarima refrigerada salga a pérdida.
- Cadencia de entrega. Consolidar dos visitas semanales en una con más volumen por parada: el mismo consumo, la mitad del costo de ruta.
- Cambio de canal. Las cuentas pequeñas pueden atenderse vía distribuidor local o preventa con entrega programada.
- Precio por servir. Recargo por entrega refrigerada adicional, y un descuento a cambio de que la cuenta gestione su estantería y baje las devoluciones.
Preguntas frecuentes
- ¿Qué es el costo de servir en alimentos y bebidas?
- El costo total de llevar el producto a un cliente: tiempo de ruta, carga, la cadena de frío y el manejo de devoluciones, antes del costo del producto. Varía aproximadamente de dos a tres veces entre entregas.
- ¿Por qué las entregas pequeñas cuestan tanto más?
- El tiempo fijo por parada, estacionar, descargar y papeleo, se reparte sobre muy pocas cajas, por lo que el costo por caja se dispara en una media tarima.
- ¿La cadena de frío cambia el costo de servir?
- Sí. Las entregas refrigeradas y congeladas cargan transporte refrigerado, carga en frío y ventanas más ajustadas que una tarifa plana por caja ignora.
- ¿Cómo restaura el TDABC el costo real por entrega?
- El TDABC usa ecuaciones de tiempo que traducen las características de cada entrega en minutos, y multiplica por la tasa de costo de capacidad del recurso. Así el costo aterriza sobre la entrega, el canal y el cliente que lo causaron, en lugar de promediarse.
Lee también
¿Cuál es el costo de entrega que su tarifa plana esconde? El Profit Check gratuito toma 12 a 15 minutos y sin carga de datos, y señala dónde su costo de servir y su precio están más desalineados por entrega, canal y cuenta. O escríbanos por la página de contacto.
América Latina
Hacer el Profit CheckPrueba
Un distribuidor en Nueva Zelanda. €1,335M de costo de servir hecho visible, luego reducido a la mitad, y 830 clientes deficitarios reducidos a 295.
Leer el caso →Con quién vas a hablar
Miguel Guimarães, Socio fundador
Trabajando en costos y rentabilidad desde hace más de 25 años. Presentó el caso de cost-to-serve de Damco en Managing for Profit (Ámsterdam RAI, diciembre de 2009), en el mismo programa que Robert S. Kaplan.
Llame al +351 910 313 731
