Por que seu Balanced Scorecard falha sem custo real
O Balanced Scorecard, apresentado por Robert Kaplan e David Norton na Harvard Business Review em 1992 e desenvolvido no livro de 1996 The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, mede a estratégia por quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. Foi um avanço genuíno. Mas duas dessas quatro perspectivas, a Financeira e a de Processos Internos, dependem silenciosamente de algo que a maioria das organizações de fato não tem: uma imagem verdadeira do custo no nível da atividade.
O Balanced Scorecard equilibra quatro perspectivas, mas duas delas, a Financeira e a de Processos Internos, rodam sobre dados de custo construídos com rateios e médias. Isso faz um KPI de rentabilidade ser receita real menos uma ficção. O TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing, custeio baseado em atividades e tempo) substitui o rateio por medição: taxa de custo de capacidade e equações de tempo que rastreiam o custo real até o produto, o pedido e o cliente. Sem isso, o scorecard mede a estratégia com dois de seus quatro painéis adivinhando.
As quatro perspectivas, e as duas que escondem um problema de custo
A genialidade do Balanced Scorecard é o equilíbrio. A perspectiva do Cliente captura como os clientes veem você. A perspectiva de Aprendizado e Crescimento captura as capacidades e a cultura por trás de todo o resto. Essas duas são em grande parte não financeiras, e o scorecard as trata com honestidade. O problema mora nas outras duas.
A perspectiva Financeira deve responder "como parecemos aos acionistas" e quase sempre carrega um KPI de rentabilidade: margem por produto, por segmento, por região. A perspectiva de Processos Internos deve responder "no que precisamos ser excelentes" e acompanha tempo de ciclo, qualidade, throughput. Ambas rodam sobre dados de custo, e na maioria das empresas esses dados são construídos a partir de rateios e médias. Esse é o ponto frágil que o scorecard nunca anuncia.
O KPI de rentabilidade que é receita menos uma mancha
Olhe de perto uma métrica típica de "rentabilidade por cliente" ou "margem por produto" em um scorecard. É receita, que é precisa, menos um custo que foi espalhado pelo portfólio usando taxas de overhead, rateios por headcount ou alocações por percentual de vendas. A receita é real. O custo é uma mancha. Então o KPI é receita real menos uma ficção, reportado com duas casas decimais e tratado como se ambos os números fossem igualmente sólidos.
É assim que um scorecard pode mostrar um segmento de clientes como rentável por anos, quando na verdade ele está destruindo valor, porque o custo de servi-lo nunca chegou até ele. A perspectiva Financeira parece rigorosa. Ela é rigorosa na metade que consegue medir e crédula na metade que rateia.
Como o TDABC conserta a perspectiva Financeira
O Time-Driven Activity-Based Costing, desenvolvido por Robert Kaplan e Steven Anderson na Harvard Business Review em 2004 e no livro de 2007, substitui a mancha por uma medição. Ele constrói uma taxa de custo de capacidade, o custo totalmente carregado de um recurso dividido pela sua capacidade prática, e equações de tempo que descrevem quanto cada atividade realmente leva. A partir daí, rastreia o custo real até o produto, o pedido e o cliente que consumiram o trabalho. O KPI de margem na perspectiva Financeira deixa de ser receita menos uma média e passa a ser receita menos o custo que aquela coisa específica genuinamente causou. A mesma lógica sustenta nosso trabalho de custo para servir, onde a diferença entre uma média e um custo rastreado rotineiramente vira um cliente de verde para vermelho.
Como o TDABC conserta a perspectiva de Processos Internos
A perspectiva de Processos Internos é onde a estratégia encontra a operação, e é onde entra a segunda contribuição do TDABC. Um scorecard que acompanha tempo de ciclo e taxa de defeitos está medindo os sintomas operacionais de um processo. O TDABC mede sua realidade financeira: o custo em reais da capacidade que cada processo consome e, crucialmente, o custo da capacidade que ele não consome. Essa linha de capacidade ociosa, invisível a um scorecard convencional, é muitas vezes onde o dinheiro de verdade está. Iniciativas de melhoria como Lean e Six Sigma podem então ser lidas no scorecard em dinheiro, e não apenas em minutos.
| Perspectiva | O que o scorecard mede | O que o TDABC adiciona |
|---|---|---|
| Financeira | KPIs de margem e rentabilidade, em geral receita menos um rateio | Margem verdadeira por produto, pedido e cliente, rastreada e não manchada |
| Processos Internos | Tempo de ciclo, qualidade, throughput | O custo em reais da capacidade que cada processo consome, mais a capacidade ociosa |
| Cliente | Satisfação, retenção, share of wallet | Quais desses clientes valiosos são de fato rentáveis de servir |
| Aprendizado e Crescimento | Competências, sistemas, cultura | A taxa de custo das capacidades construídas, para que o investimento tenha um denominador |
Mapas de estratégia que você finalmente pode precificar em reais
Kaplan e Norton adicionaram os Mapas de Estratégia em 2004 para tornar explícita a lógica de causa e efeito do scorecard: investir em competências, que melhora um processo, que encanta um cliente, que eleva os resultados financeiros. Lindos como diagrama, mas as setas normalmente não carregam números. São hipóteses. Com um modelo TDABC por trás do mapa, o elo de "melhoria de processo" a "resultado financeiro" pode ser quantificado em reais: tanta capacidade liberada, valendo tanto a esta taxa de custo, chegando ao resultado apenas se for removida ou realocada. O mapa de estratégia deixa de ser um sistema de crenças e vira uma cadeia medida.
Meio scorecard é um risco estratégico
Nada disso é uma crítica ao Balanced Scorecard. É o framework de gestão mais influente das últimas três décadas e está construído sobre uma ideia genuinamente sólida. O ponto é mais estreito e mais afiado: duas de suas quatro perspectivas são tão boas quanto os dados de custo abaixo delas, e na maioria das empresas esses dados são rateio, não medição. Rode essas perspectivas sobre médias e você obtém um scorecard equilibrado na forma e desequilibrado na verdade, confiante sobre clientes e capacidades e silenciosamente errado sobre dinheiro. É a mesma lógica conectiva que seguimos de TDABC versus ABC tradicional até o Balanced Scorecard e o TDABC juntos.
Se o seu scorecard reporta uma rentabilidade que ninguém confia plenamente, a camada de custo costuma ser a razão. Um Balanced Scorecard sem custo real é meio scorecard. O TDABC fornece a outra metade.
Perguntas frequentes
- Quais perspectivas do Balanced Scorecard dependem de dados de custo?
- A Financeira e a de Processos Internos. A Financeira carrega KPIs de margem e rentabilidade; a de Processos Internos precisa do custo da capacidade que cada processo consome. As perspectivas do Cliente e de Aprendizado e Crescimento são em grande parte não financeiras, e o scorecard as trata bem. O problema está nas duas primeiras.
- Por que um KPI de rentabilidade baseado em rateio é enganoso?
- Porque combina receita precisa com um custo espalhado por taxas de overhead ou percentual de vendas. O resultado é receita real menos uma ficção, reportada com duas casas decimais. Um segmento pode parecer rentável por anos enquanto destrói valor, porque o custo real de servi-lo nunca chegou até ele.
- Como o TDABC melhora a perspectiva Financeira?
- O TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) constrói uma taxa de custo de capacidade e equações de tempo que rastreiam o custo real até o produto, o pedido e o cliente. A margem deixa de ser receita menos uma média e passa a ser receita menos o custo que aquele item genuinamente causou.
- O que a capacidade ociosa tem a ver com Processos Internos?
- O TDABC mede o custo em reais da capacidade que cada processo consome e o custo da capacidade que ele não consome. Essa linha de capacidade ociosa é invisível a um scorecard convencional e costuma ser onde o dinheiro de verdade está, tornando as melhorias de Lean e Six Sigma legíveis em dinheiro.
- O TDABC substitui o Balanced Scorecard?
- Não. Ele o completa. O Balanced Scorecard continua sendo o framework de gestão mais influente em décadas. O TDABC apenas fornece a camada de custo medido que duas de suas quatro perspectivas exigem, transformando um scorecard equilibrado na forma em um scorecard equilibrado na verdade.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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