Poucas contas sustentam a empresa. Você sabe quais?
Em serviços, o lucro não está distribuído pela base de clientes; ele se concentra em um punhado de contas bem geridas e escoa silenciosamente pelas contas exigentes. Ordenada por receita, sua lista de clientes parece equilibrada. Ordenada pelo lucro real, depois do custo para servir, ela forma uma curva da baleia íngreme, e os nomes na ponta errada raramente são os que a sala esperava.
Ordenados por lucro real, os clientes de uma empresa de serviços formam uma curva da baleia íngreme: as contas do topo constroem lucro acumulado acima de 100 por cento do total da empresa, e a cauda devolve boa parte disso. A ordenação por receita esconde o fenômeno, porque as maiores contas costumam ser as mais caras de servir. Com o TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), a correção raramente é demitir um cliente; é reprecificar ou reservir a cauda.
Concentrada no topo, devolvida na cauda
Coloque cada cliente por lucro acumulado, do melhor ao pior, e a curva sobe rápido, atinge o pico bem acima do lucro total da empresa e depois desliza de volta à medida que os deficitários entram. O pico é o prêmio: um pequeno grupo de contas disciplinadas e bem escopadas que financia o negócio inteiro. A descida é o custo do resto, clientes exigentes cuja margem real uma tarifa média manteve invisível.
O perigo é que a cauda muitas vezes compartilha um responsável comercial, um setor ou uma linha de serviço com o pico, então sobrevive a toda revisão pela força da sua receita. Só o lucro real separa a conta que sustenta a empresa daquela que, na fatura, parece idêntica.
Lucro acumulado, clientes ordenados do melhor ao pior. Ilustrativo: o quinto superior das contas constrói lucro acima de 100 por cento do total da empresa; a cauda exigente devolve cerca de 45 por cento disso antes de você agir.
Você raramente demite o cliente. Você muda o acordo
Quando uma conta não paga o que custa, quase sempre há uma alavanca antes da saída. São três, aplicadas nesta ordem, e só então, raramente, a quarta.
- Precificação de processo. Mude como o trabalho é entregue para que custe menos: escopo mais apertado, níveis de suporte self-service, menos escalações. Mesmo cliente, custo para servir mais leve.
- Precificação de relacionamento. Reprecifique a conta para refletir o que ela realmente exige. O número é defensável porque vem do custo que o relacionamento de fato gera, e não da sensação de que dão trabalho.
- Precificação por cardápio. Coloque preço nos extras que antes eram absorvidos: entregas urgentes, orientação fora de escopo, ambientes adicionais. O cliente escolhe, e a empresa para de dar margem de graça.
- Então, raramente, a saída. Se nenhuma das três funciona, uma saída planejada e elegante libera capacidade para contas que pagam. A essa altura é uma decisão com um número, não um ressentimento.
O custo para servir aterrissa na conta que o causou
A curva da baleia só aparece quando o custo para servir desce até o cliente. O TDABC precifica cada minuto de capacidade prática e usa equações de tempo para atribuir chamados, escalações e gestão de conta à conta que realmente os consome, transação a transação, em vez de uma fatia uniforme de overhead. Só então as contas se ordenam por contribuição verdadeira, e as caras de servir viram candidatas a reprecificar, mudar de nível ou receber um mínimo, cada decisão com o número por trás. Veja também o método TDABC e a plataforma CostCtrl.
A curva da baleia, em números
O exemplo de referência da técnica dá escala à curva: uma base ilustrativa de 200 clientes, R$ 60.000.000 de faturamento e R$ 6.000.000 de lucro, isto é, 10% de margem. Ordenada do melhor ao pior pelo lucro real, depois do custo para servir, a base fica assim:
| Segmento (por lucro) | Clientes | Lucro acumulado | % do total |
|---|---|---|---|
| Os 20% do topo | 40 | R$ 9.000.000 | 150% |
| Os 80% do topo | 160 | R$ 9.000.000 | 150% |
| Total (100%) | 200 | R$ 6.000.000 | 100% |
Conferir a conta leva um segundo: 9.000.000 menos 3.000.000 é igual a 6.000.000. O pico de R$ 9.000.000 chega por volta do primeiro quinto da base, o meio atravessa quase plano, e os 20% do fundo devolvem R$ 3.000.000. Em serviços digitais, o fundo raramente surpreende pelo nome das contas, mas quase sempre pelo tamanho da devolução: minutos de suporte e uso de infraestrutura não aparecem em nenhuma fatura até o TDABC colocá-los lá.
Da curva ao desenho de planos e suporte
Lida com honestidade, a curva diz onde o modelo de suporte e os planos precisam mudar. A leitura de um lado, as alavancas do outro.
- A cauda é freemium e barulhenta. Contas de baixo ARPU que abrem muitos chamados consomem minutos de suporte que nenhuma tarifa média recupera.
- Uso pesado sem receita à altura. Clientes que consomem infraestrutura, armazenamento e escalações muito acima do plano contratado deslizam para o trecho descendente.
- Os poucos rentáveis são disciplinados. Contas de bom ARPU, escopo estável e uso self-service constroem os 150% do pico que financiam o resto da base.
- Reprecificar os planos. Onde suporte e uso superam o ARPU de forma crônica, o preço do plano precisa refletir o consumo real.
- Piso de plano como pedido mínimo. Migrar contas de suporte pesado para níveis pagos, com limites de uso e de chamados por tier.
- Redesenhar o serviço. Self-service primeiro, base de conhecimento, automação dos chamados repetitivos e escalações cobradas fora do escopo.
- Encerrar como último recurso. Contas freemium cronicamente deficitárias saem por último, com um número na mão, e liberam capacidade para quem paga.
Perguntas frequentes
- O que a curva da baleia mostra em serviços de TI?
- Ordenados por lucro real, os clientes de uma empresa de serviços formam uma curva íngreme: as contas do topo constroem lucro acumulado bem acima de 100 por cento do total da empresa, e a cauda exigente, que muda escopo, devolve boa parte disso. A ordenação por receita esconde o fenômeno por completo, porque as maiores contas costumam estar entre as mais caras de servir.
- Como um cliente grande pode ser deficitário?
- Tamanho e lucro não são a mesma coisa. Uma conta grande com mudanças constantes de escopo, gestão de conta pesada, baixa realização de tarifa e escalações frequentes pode custar mais para servir do que paga, mesmo com uma tarifa de fachada saudável. Você só enxerga isso quando o custo para servir é atribuído ao cliente.
- O que fazer com um cliente deficitário?
- Três alavancas, nesta ordem: mudar o processo para que o trabalho custe menos a entregar, reprecificar o relacionamento para refletir o que ele realmente exige, ou migrar para a precificação por cardápio de modo que os extras sejam pagos, e não absorvidos. Encerrar a conta é o último recurso, não o primeiro.
- Por que a ordenação por receita engana?
- Porque receita não é margem. As contas maiores costumam consumir mais suporte, mais gestão e mais retrabalho, custos que a tarifa média dilui. Só o lucro real, depois do custo para servir apurado pelo TDABC, revela quem sustenta a empresa e quem a drena.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
