Rentabilidad de clientes en servicios de TI

Concentrada arriba, devuelta en la cola

Grafique cada cliente por utilidad acumulada, del mejor al peor, y la curva sube rápido, alcanza un pico muy por encima de la utilidad total de la firma y luego desciende a medida que se suman los que generan pérdida. El pico es el premio: un grupo pequeño de cuentas disciplinadas y bien delimitadas que financian todo el negocio. La pendiente de bajada es el costo del resto, clientes exigentes cuyo margen real una tarifa promedio mantuvo invisible.

El peligro es que la cola a menudo comparte un responsable de ventas, un sector o una línea de servicio con el pico, así que sobrevive a cada revisión por la fuerza de sus ingresos. Solo la utilidad real separa la cuenta que sostiene a la firma de la que se le parece en la factura. De forma ilustrativa: el quinto superior de las cuentas acumula utilidad más allá del 100 por ciento del total de la firma; la cola exigente devuelve alrededor del 45 por ciento antes de que usted actúe.

Rara vez despide al cliente. Cambia el trato

Cuando aparece una cuenta que devuelve margen, hay tres palancas antes de pensar en la salida, y conviene aplicarlas en ese orden.

• Precio de proceso. Cambie cómo se entrega el trabajo para que cueste menos: alcance más ajustado, niveles de soporte de autoservicio, menos escalamientos. El mismo cliente, con un costo de servir más liviano.
• Precio de relación. Reajuste la cuenta para que coincida con lo que realmente exige. El número es defendible porque proviene del costo que la relación efectivamente provoca, no de la sensación de que son difíciles.
• Precio de menú. Póngale precio a los extras que antes se absorbían: entregas urgentes, asesoría fuera de alcance, ambientes adicionales. El cliente elige, y la firma deja de regalar margen.
• Y entonces, rara vez, la salida. Si ninguna de las tres funciona, una salida planificada y ordenada libera capacidad para cuentas que pagan. Para entonces es una decisión con un número, no un rencor.

Preguntas frecuentes

¿Qué muestra la curva de ballena en servicios de TI?

Ordenados por utilidad real, los clientes de una firma de servicios forman una curva empinada: las cuentas de arriba acumulan utilidad muy por encima del 100 por ciento del total de la firma, y la cola exigente, la que cambia el alcance, devuelve una parte grande. El ranking por ingresos lo esconde por completo, porque las cuentas mayores suelen estar entre las más caras de servir.

¿Cómo puede un cliente grande no ser rentable?

Tamaño y utilidad no son lo mismo. Una cuenta grande con cambios de alcance constantes, gestión intensa de la relación, baja realización de tarifa y escalamientos frecuentes puede costar más de servir de lo que paga, incluso con una tarifa diaria saludable. Solo se ve una vez que el costo de servir se atribuye al cliente.

¿Qué se hace con un cliente no rentable?

Tres palancas, en orden: cambiar el proceso para que el trabajo cueste menos de entregar, reajustar el precio de la relación para que coincida con lo que realmente exige, o pasar a precio de menú para que los extras se paguen en lugar de absorberse. Dejar la cuenta es el último recurso, no el primero.

¿Por qué el ranking por ingresos engaña?

Porque los ingresos miden lo que entra, no lo que queda. La cuenta que más factura suele ser también la que más escalamientos, gestión y trabajo fuera de alcance consume. Sin atribuir el costo de servir, la firma protege por instinto justo las cuentas que devuelven margen y descuida las que en verdad la sostienen.