O bench não é tempo ocioso. É custo não precificado
Toda empresa acompanha a taxa de utilização, mas a maioria trata o bench como um número a justificar, e não como um custo a alocar. A equipe que você paga é em grande parte fixa; as horas que não são faturadas não desaparecem, elas aterrissam em algum lugar. Se nunca chegam ao projeto ou cliente que as exigiu, cada engajamento parece mais barato do que é, e a alavanca que deveria elevar a margem fica invisível.
A capacidade prática é de 80 a 85 por cento das horas teóricas depois de retirar férias, treinamento e ramp-up. O bench é custo real, não tempo ocioso, e precisa aterrissar no trabalho que o causou. Acerte a utilização e a alavanca é poderosa: com o TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), um ganho de 5 pontos costuma elevar a margem operacional em 3 a 5 pontos, porque o custo da equipe é em grande parte fixo.
Custear contra a capacidade errada embeleza tudo
Custeie uma equipe contra suas horas teóricas, cada minuto útil do calendário, e o custo por hora sai baixo demais, porque ninguém entrega cada minuto. Férias, treinamento, trabalho interno, administrativo e a lacuna entre projetos consomem parte dele. As horas que restam são a capacidade prática, e são a única base honesta para uma tarifa. Use o número teórico e o bench simplesmente desaparece dentro de uma tarifa que parece competitiva e não é.
| Por consultor | Equipe A | Equipe B |
|---|---|---|
| Utilização faturável | 78% | 68% |
| Bench e não faturável | 22% | 32% |
| Custo recuperado pela faturação | Alto | Baixo |
| Lacuna de margem operacional | - | −6 a −9 pts |
Dez pontos de utilização entre duas equipes semelhantes podem ser de seis a nove pontos de margem operacional, uma vez que o bench aterrissa onde deve.
Precifique a capacidade e depois aloque-a
O bench só deixa de se esconder quando recebe um número e um destino. São quatro passos, todos ancorados no TDABC e na capacidade prática.
- Meça a capacidade prática. Retire férias, treinamento, administrativo e ramp-up para obter as horas que uma equipe realmente consegue entregar. O custo por minuto vem daí, e não de um calendário cheio.
- Precifique o bench. A lacuna entre a capacidade prática e o trabalho faturado é um número. É o custo da prontidão, e pertence aos projetos e clientes que exigem resposta rápida, e não espalhado por igual.
- Veja por equipe. O bench raramente é uniforme. Um time o carrega; outro roda no limite. O modelo mostra onde a capacidade está genuinamente apertada e onde está silenciosamente sem financiamento.
- Aja na alavanca. Remaneje o trabalho, requalifique ou reprecifique a prontidão que os clientes valorizam. Alguns pontos de utilização, encontrados e mantidos, movem a margem mais do que outra rodada de aumento de tarifa.
Veja também o método TDABC e a plataforma CostCtrl.
Perguntas frequentes
- O que é capacidade prática em uma empresa de serviços?
- Capacidade prática é o tempo que uma equipe consegue realmente entregar, geralmente de 80 a 85 por cento das horas teóricas depois de retirar férias, treinamento, administrativo e ramp-up. Custear contra a capacidade teórica subestima o custo real por hora e esconde o bench.
- Como a utilização afeta a margem?
- Um ganho de 5 pontos percentuais na utilização faturável costuma elevar a margem operacional em 3 a 5 pontos, porque o custo da equipe é em grande parte fixo e uma parcela maior dele passa a ser carregada pelo trabalho faturável. A utilização é a alavanca, mas só se você enxerga para onde vão as horas não faturadas.
- O bench é sempre ruim?
- Não. Parte do bench é deliberada: capacidade reservada para resposta rápida, ramp-up antes de um projeto conhecido ou competências que você está formando. O problema é o bench não precificado, tempo que nunca aterrissa no trabalho ou cliente que o exigiu, fazendo cada engajamento parecer mais barato do que é.
- Como o TDABC coloca um número no bench?
- O TDABC custeia cada minuto de capacidade prática, então a lacuna entre o que a equipe pode entregar e o que foi faturado surge como um valor explícito, o custo da capacidade ociosa. Esse número pode ser alocado aos projetos e clientes que exigem prontidão, em vez de diluir-se por igual.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
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