O sistema completo de Kaplan: do custo à estratégia à execução

Um sistema, não quatro modas

A maioria das empresas adotou pelo menos uma ideia de Robert Kaplan sem perceber quantas das suas ferramentas de gestão compartilham um único autor e uma única lógica. Adotar uma dessas ideias entrega uma ferramenta. Operacionalizar as quatro como um único ciclo fechado, com o custo real como espinha dorsal, entrega um sistema de gestão. Essa segunda coisa é rara, e é sobre ela que trata este texto.

Como se encaixam num único ciclo fechado

As quatro ideias se ajustam a um único ciclo, cada uma respondendo a uma pergunta diferente.

• Custo (ABC/TDABC) responde "quanto qualquer coisa realmente custa?" É a camada de medição embaixo de tudo, e a diferença entre custo rastreado e custo alocado está exposta em TDABC versus ABC.
• O Balanced Scorecard responde "estamos executando nossa estratégia?" em quatro perspectivas equilibradas, duas das quais dependem diretamente da camada de custo.
• Os Mapas Estratégicos respondem "por quê, por qual causa e efeito?" ligando aprendizado a processo, a cliente, a resultados financeiros.
• O Prêmio da Execução responde "como gerenciamos tudo isso como um único ciclo?" por meio de seis estágios, com o Estágio 4, Planejar Operações, como o ponto em que a estratégia vira plano operacional e dinheiro.

Lido em sequência, o ciclo é limpo: o custo alimenta o scorecard, o scorecard alimenta o mapa estratégico, o mapa alimenta o sistema de execução, e o sistema de execução devolve decisões para as operações e o custo, onde o ciclo recomeça. A razão pela qual ele tão frequentemente não se fecha é que a camada de custo na base costuma ser alocação, e não medição, de modo que toda camada acima herda o erro. Um mapa estratégico desenhado sobre custo médio não consegue dizer qual das suas setas de fato carrega dinheiro, e uma revisão de execução alimentada por margem alocada premia as iniciativas erradas com plena confiança. O ciclo não quebra com estardalhaço. Ele simplesmente aprende as lições erradas, ano após ano, enquanto todo painel acima parece saudável.

Como se conecta ao resto do nosso trabalho

Este sistema não é abstrato. É a espinha que organiza tudo o mais que fazemos. O custo para servir é o resultado de rentabilidade de clientes da camada de custo, a verdade por trás das perspectivas Cliente e Financeira. Lean e Six Sigma com TDABC é melhoria de processos no Estágio 4, onde minutos economizados só viram lucro se a capacidade liberada for removida ou realocada. Nosso trabalho em saúde baseada em valor aplica a mesma espinha de custo a resultados que importam no contexto clínico, onde o TDABC fornece o denominador de custo do valor. Cada uma dessas frentes é uma faceta do mesmo ciclo, com o custo real mantendo tudo unido.

Perguntas frequentes

Quais são as quatro ideias do sistema de Kaplan?

Custeio Baseado em Atividades (ABC) e seu sucessor TDABC, o Balanced Scorecard, os Mapas Estratégicos e o Prêmio da Execução. Foram desenvolvidas por Robert Kaplan e colaboradores ao longo de três décadas, do fim dos anos 1980 a 2008, e foram projetadas para funcionar como um único ciclo fechado de gestão, não como ferramentas separadas.

Por que o TDABC é a espinha dorsal do sistema?

Porque é a única camada que converte minutos, capacidade e atividades em reais confiáveis. O scorecard, o mapa estratégico e o ciclo de execução dependem dessa medição. Se a base for alocação média em vez de custo rastreado, toda camada acima herda o erro e passa a gerenciar percepções em vez de dinheiro.

Qual a diferença entre adotar uma ferramenta e operar o sistema?

Adotar uma ideia isolada, como desenhar um Balanced Scorecard ou construir um modelo de custo, entrega uma ferramenta útil, mas parcial. Operar as quatro como um ciclo fechado, com custo real e rastreado na base, transforma essas ferramentas em um sistema de gestão que aprende as lições certas em vez de premiar as iniciativas erradas com confiança.

O que acontece se a camada de custo estiver errada?

Todo painel acima parece saudável enquanto o ciclo aprende as lições erradas ano após ano. Um mapa estratégico sobre custo médio não revela qual seta carrega dinheiro, e uma revisão de execução com margem alocada premia iniciativas que destroem valor. Corrigir a base com TDABC é o que faz o ciclo finalmente se fechar.