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O sistema completo de Kaplan: do custo à estratégia à execução

A maioria das empresas adotou pelo menos uma ideia de Robert Kaplan sem perceber quantas das suas ferramentas de gestão compartilham um único autor e uma única lógica. Custeio baseado em atividades e seu sucessor, o TDABC, o Balanced Scorecard, os Mapas Estratégicos e o Prêmio da Execução não são quatro modas separadas. São um único sistema conectado, desenvolvido ao longo de três décadas. Adote uma e você tem uma ferramenta. Opere as quatro como um único ciclo fechado, com o custo real como espinha dorsal, e você tem um sistema de gestão.

Em resumo

ABC/TDABC, Balanced Scorecard, Mapas Estratégicos e o Prêmio da Execução são um único sistema conectado de Robert Kaplan, não quatro modas isoladas. O custo é a camada de medição embaixo de tudo: alimenta o scorecard, que alimenta o mapa, que alimenta o ciclo de execução. O TDABC é a espinha dorsal porque é a única camada que converte minutos, capacidade e atividades em reais em que o scorecard, o mapa e o ciclo de execução podem confiar. Errado o custo, toda a estrutura elegante acima reporta ficção.

O ponto de partida

Um sistema, não quatro modas

A maioria das empresas adotou pelo menos uma ideia de Robert Kaplan sem perceber quantas das suas ferramentas de gestão compartilham um único autor e uma única lógica. Adotar uma dessas ideias entrega uma ferramenta. Operacionalizar as quatro como um único ciclo fechado, com o custo real como espinha dorsal, entrega um sistema de gestão. Essa segunda coisa é rara, e é sobre ela que trata este texto.

A cronologia

As quatro ideias e o único autor

Ao percorrer a cronologia, a intenção de projeto fica óbvia. Kaplan e Robin Cooper construíram o Custeio Baseado em Atividades no fim dos anos 1980 para corrigir as distorções da contabilidade de custos tradicional. Kaplan e David Norton apresentaram o Balanced Scorecard na Harvard Business Review em 1992, e o livro de 1996 lhe deu quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Em 2004 eles acrescentaram os Mapas Estratégicos para tornar explícita a lógica de causa e efeito entre essas perspectivas. No mesmo ano, Kaplan e Steven Anderson publicaram o Custeio Baseado em Atividades e Tempo (TDABC), um motor de custeio mais rápido e mais escalável. E em 2008 Kaplan e Norton publicaram O Prêmio da Execução, o sistema de ciclo fechado em seis estágios que finalmente amarrou estratégia, planejamento, operações e custo em um único ciclo gerenciado.

O ciclo

Como se encaixam num único ciclo fechado

As quatro ideias se ajustam a um único ciclo, cada uma respondendo a uma pergunta diferente.

Custo (ABC/TDABC) responde "quanto qualquer coisa realmente custa?" É a camada de medição embaixo de tudo, e a diferença entre custo rastreado e custo alocado está exposta em TDABC versus ABC.
O Balanced Scorecard responde "estamos executando nossa estratégia?" em quatro perspectivas equilibradas, duas das quais dependem diretamente da camada de custo.
Os Mapas Estratégicos respondem "por quê, por qual causa e efeito?" ligando aprendizado a processo, a cliente, a resultados financeiros.
O Prêmio da Execução responde "como gerenciamos tudo isso como um único ciclo?" por meio de seis estágios, com o Estágio 4, Planejar Operações, como o ponto em que a estratégia vira plano operacional e dinheiro.

Lido em sequência, o ciclo é limpo: o custo alimenta o scorecard, o scorecard alimenta o mapa estratégico, o mapa alimenta o sistema de execução, e o sistema de execução devolve decisões para as operações e o custo, onde o ciclo recomeça. A razão pela qual ele tão frequentemente não se fecha é que a camada de custo na base costuma ser alocação, e não medição, de modo que toda camada acima herda o erro. Um mapa estratégico desenhado sobre custo médio não consegue dizer qual das suas setas de fato carrega dinheiro, e uma revisão de execução alimentada por margem alocada premia as iniciativas erradas com plena confiança. O ciclo não quebra com estardalhaço. Ele simplesmente aprende as lições erradas, ano após ano, enquanto todo painel acima parece saudável.

A base

Por que o custo é a espinha dorsal, não uma nota de rodapé

É tentador tratar o custo como o encanamento técnico sob a arquitetura estratégica. O oposto é verdadeiro. As duas perspectivas do Balanced Scorecard dependentes de custo, Financeira e Processos Internos, são exploradas em por que o seu Balanced Scorecard falha sem custo real. O único estágio do Prêmio da Execução em que a estratégia encontra o dinheiro, o Estágio 4, é o tema de onde a estratégia encontra o dinheiro no Estágio 4. Nos dois casos a conclusão é a mesma: erre a camada de custo e a estrutura elegante acima dela silenciosamente reporta ficção. O TDABC é a espinha dorsal precisamente porque é a única camada que transforma minutos, capacidade e atividades em reais em que o scorecard, o mapa e o ciclo de execução podem todos confiar. Remova-o e as outras três ideias ainda funcionam como diagramas e reuniões, mas gerenciam percepções, e não dinheiro.

As conexões

Como se conecta ao resto do nosso trabalho

Este sistema não é abstrato. É a espinha que organiza tudo o mais que fazemos. O custo para servir é o resultado de rentabilidade de clientes da camada de custo, a verdade por trás das perspectivas Cliente e Financeira. Lean e Six Sigma com TDABC é melhoria de processos no Estágio 4, onde minutos economizados só viram lucro se a capacidade liberada for removida ou realocada. Nosso trabalho em saúde baseada em valor aplica a mesma espinha de custo a resultados que importam no contexto clínico, onde o TDABC fornece o denominador de custo do valor. Cada uma dessas frentes é uma faceta do mesmo ciclo, com o custo real mantendo tudo unido.

A entrega

O sistema que implementamos

Muitas empresas implementam uma peça. Especialistas em custos constroem modelos de custo. Consultores de estratégia desenham scorecards e mapas. Poucos conectam tudo em um único ciclo operado, e menos ainda colocam custo real e rastreado na base, onde ele deve estar. É esse o trabalho que a Cost and Profitability Consulting faz, e é a razão pela qual descrevemos o que oferecemos como um sistema, e não um serviço. Não afirmamos ter inventado nenhuma dessas ideias. Kaplan e seus colaboradores fizeram isso. Dizemos algo mais modesto e mais útil: este é o sistema que implementamos, de ponta a ponta, com o TDABC como espinha dorsal, sobre os pilares do Balanced Scorecard e TDABC e da execução de estratégia e TDABC.

Se você adotou uma ou duas dessas ideias e sentiu que elas ainda não se conectavam, a peça que falta costuma ser a espinha de custo que as une. Comece com um Profit Check gratuito, leia como trabalhamos, ou dimensione o sistema completo pela página de contato. Custo, medição, causa e efeito e execução sempre foram feitos para ser um único ciclo. Nós o fechamos.

Perguntas frequentes

Quais são as quatro ideias do sistema de Kaplan?: Custeio Baseado em Atividades (ABC) e seu sucessor TDABC, o Balanced Scorecard, os Mapas Estratégicos e o Prêmio da Execução. Foram desenvolvidas por Robert Kaplan e colaboradores ao longo de três décadas, do fim dos anos 1980 a 2008, e foram projetadas para funcionar como um único ciclo fechado de gestão, não como ferramentas separadas.
Por que o TDABC é a espinha dorsal do sistema?: Porque é a única camada que converte minutos, capacidade e atividades em reais confiáveis. O scorecard, o mapa estratégico e o ciclo de execução dependem dessa medição. Se a base for alocação média em vez de custo rastreado, toda camada acima herda o erro e passa a gerenciar percepções em vez de dinheiro.
Qual a diferença entre adotar uma ferramenta e operar o sistema?: Adotar uma ideia isolada, como desenhar um Balanced Scorecard ou construir um modelo de custo, entrega uma ferramenta útil, mas parcial. Operar as quatro como um ciclo fechado, com custo real e rastreado na base, transforma essas ferramentas em um sistema de gestão que aprende as lições certas em vez de premiar as iniciativas erradas com confiança.
O que acontece se a camada de custo estiver errada?: Todo painel acima parece saudável enquanto o ciclo aprende as lições erradas ano após ano. Um mapa estratégico sobre custo médio não revela qual seta carrega dinheiro, e uma revisão de execução com margem alocada premia iniciativas que destroem valor. Corrigir a base com TDABC é o que faz o ciclo finalmente se fechar.