O prêmio da execução: estratégia encontra o dinheiro no Estágio 4
Em The Execution Premium (2008), Robert Kaplan e David Norton fizeram uma afirmação que envelheceu muito bem: a maioria das estratégias não fracassa por ter sido mal concebida. Elas fracassam na execução. O livro apresenta um sistema de gestão de ciclo fechado em seis estágios para corrigir isso, coordenado por um Escritório de Gestão da Estratégia. Ao percorrer os seis estágios, um deles se destaca, porque é o único lugar onde a estratégia deixa de ser palavras e vira dinheiro. Esse é o Estágio 4, Planejar Operações, e é exatamente onde o custo real é indispensável e mais frequentemente ausente.
O sistema de ciclo fechado de Kaplan e Norton tem seis estágios, mas apenas um transforma estratégia em dinheiro: o Estágio 4, Planejar Operações. Alocação de recursos, capacidade, melhoria de processos e planejamento de rentabilidade são perguntas de custo disfarçadas de planejamento. Nenhuma se responde com honestidade usando custo médio e rateado. O TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) é o instrumento que o Estágio 4 esperava e que alimenta a revisão honesta do Estágio 5.
Os seis estágios, percorridos uma vez
O ciclo fechado funciona assim. Estágio 1, Desenvolver a estratégia, define missão, valores e a agenda estratégica. Estágio 2, Planejar a estratégia, constrói o Balanced Scorecard e os mapas estratégicos, traduzindo direção em objetivos e medidas. Estágio 3, Alinhar a organização, desdobra a estratégia para unidades de negócio, unidades de apoio e colaboradores, para que todos remem no mesmo sentido. Estágio 4, Planejar operações, transforma a estratégia no plano operacional: alocação de recursos, planejamento de capacidade, prioridades de melhoria de processos e planejamento de rentabilidade. Estágio 5, Monitorar e aprender, revisa o desempenho operacional e estratégico. Estágio 6, Testar e adaptar, pergunta se a própria estratégia ainda se sustenta. Depois o ciclo retorna ao Estágio 1.
| Estágio | O que faz | Dependência de custo |
|---|---|---|
| 1. Desenvolver a estratégia | Missão, valores, agenda estratégica | Baixa |
| 2. Planejar a estratégia | Balanced Scorecard, mapas estratégicos | Indireta, via a perspectiva financeira |
| 3. Alinhar a organização | Desdobrar para unidades e colaboradores | Baixa |
| 4. Planejar operações (o estágio do dinheiro) | Alocação de recursos, capacidade, melhoria de processos, planejamento de rentabilidade | Alta, é aqui que o custo real é decisivo |
| 5. Monitorar e aprender | Revisões operacionais e estratégicas | Alta, precisa de margem real para ser honesta |
| 6. Testar e adaptar | A estratégia ainda está certa? | Média, depende dos dados do Estágio 5 |
Por que o Estágio 4 é onde a estratégia encontra o dinheiro
Os três primeiros estágios são em grande parte intelectuais e organizacionais. Tratam de clareza, medição e alinhamento. O Estágio 4 é onde as abstrações batem num orçamento. Kaplan e Norton são explícitos: Planejar Operações cobre melhoria de processos, planejamento de capacidade de recursos e orçamento dinâmico atrelado ao plano operacional. Cada uma dessas atividades é uma pergunta de custo disfarçada de pergunta de planejamento. Quanto recurso esta iniciativa estratégica de fato consome? Temos capacidade, e quanto custa a capacidade ociosa enquanto esperamos? Quais processos devemos melhorar primeiro, e qual é o prêmio financeiro? Quais produtos e clientes este plano tornará mais ou menos lucrativos?
Você não responde nenhuma dessas com honestidade usando custo rateado e médio. E custo rateado e médio é o que a maioria das organizações leva ao Estágio 4. Assim, o estágio mais consequente de todo o sistema, o que transforma estratégia em plano operacional, é executado sobre achismo vestido de números.
Como o TDABC transforma o Estágio 4 de achismo em medição
O Time-Driven Activity-Based Costing, de Kaplan e Anderson (HBR 2004, livro 2007), é o instrumento que o Estágio 4 esperava. Ele faz quatro coisas que Planejar Operações precisa e que um sistema de custeio convencional não entrega.
- Alocação de recursos. A taxa de custo de capacidade do TDABC informa o custo real dos recursos que uma iniciativa estratégica vai consumir, de modo que as decisões de alocação se apoiam em custo rastreado, não num percentual do orçamento do ano passado.
- Planejamento de capacidade. Como o TDABC separa a capacidade prática da capacidade utilizada, ele mostra exatamente quanta folga existe e quanto custa a capacidade não utilizada, o número mais importante e mais ignorado no planejamento operacional.
- Melhoria de processos. O TDABC precifica cada atividade, então as prioridades de melhoria no Estágio 4 podem ser ordenadas pelo prêmio financeiro, e não pelo processo que grita mais alto. Essa é a ponte para Lean e Six Sigma, onde minutos economizados só viram lucro quando a capacidade liberada é removida ou realocada.
- Planejamento de rentabilidade. O TDABC produz margem verdadeira por produto, pedido e cliente, de modo que o plano pode ser conduzido para o trabalho que de fato paga, apoiado no mesmo motor do custo para servir.
Fechando o ciclo no Estágio 5
O prêmio da execução é um ciclo fechado, e um ciclo só é tão honesto quanto os dados que circulam por ele. O Estágio 5, Monitorar e Aprender, é onde a organização revisa se o plano está funcionando. Se os números de margem que alimentam essa revisão são rateios, a revisão parabeniza ou condena as iniciativas erradas. O TDABC fecha o ciclo com margem real: o mesmo custo rastreado que informou o Estágio 4 agora reporta, no Estágio 5, se o plano operacional de fato moveu o lucro. O Escritório de Gestão da Estratégia recebe um sinal de feedback em que pode confiar, e o Estágio 6 pode perguntar se a estratégia ainda se sustenta com base em fato, e não em impressão. Sem custo real, o ciclo ainda gira, mas aprende as lições erradas.
O prêmio está na execução, e a execução está no custo
Kaplan e Norton chamaram de prêmio da execução porque o valor é capturado pelas organizações que executam, não meramente pelas que planejam bem. O Estágio 4 é a dobradiça dessa execução, e o Estágio 4 roda sobre custo. Um sistema de seis estágios construído sobre custo médio é um ciclo lindamente projetado girando sobre um rolamento mole. Coloque o TDABC no Estágio 4 e realimente-o no Estágio 5, e o sistema inteiro passa a medir o que afirma gerenciar.
Se a sua estratégia parece sólida no papel mas emperra na execução, o Estágio 4 costuma ser o ponto de vazamento. O prêmio da execução é real, e também o são os dados de custo dos quais ele depende. Veja também a execução da estratégia e TDABC e por que um Balanced Scorecard sem custo real é meio scorecard.
Perguntas frequentes
- O que é o Estágio 4 no sistema The Execution Premium?
- É o estágio Planejar Operações, que transforma a estratégia no plano operacional: alocação de recursos, planejamento de capacidade, prioridades de melhoria de processos e planejamento de rentabilidade. É o único estágio em que a estratégia deixa de ser palavras e vira dinheiro, e por isso o custo real é decisivo nele.
- Por que o custo médio e rateado não serve para o Estágio 4?
- Porque as perguntas do Estágio 4 são de custo disfarçadas de planejamento: quanto recurso uma iniciativa consome, quanto custa a capacidade ociosa, qual processo melhorar primeiro, quais clientes o plano torna mais ou menos lucrativos. Nenhuma se responde com honestidade a partir de médias e rateios; elas exigem custo rastreado por causalidade.
- Como o TDABC ajuda no planejamento estratégico?
- O TDABC entrega quatro coisas que o Estágio 4 precisa: taxa de custo de capacidade para alocação de recursos, separação entre capacidade prática e utilizada para planejamento de capacidade, preço por atividade para priorizar melhorias e margem verdadeira por produto, pedido e cliente para o planejamento de rentabilidade.
- Como o Estágio 4 se conecta ao Estágio 5?
- O ciclo é fechado. O mesmo custo rastreado que informou o Estágio 4 realimenta o Estágio 5 e mostra se o plano operacional de fato moveu o lucro. Se a revisão do Estágio 5 usa rateios em vez de margem real, ela parabeniza ou condena as iniciativas erradas.
- Onde a execução da estratégia costuma vazar?
- No Estágio 4. Uma estratégia pode parecer sólida no papel e emperrar na execução porque o plano operacional foi construído sobre custo médio. Colocar o TDABC no Estágio 4 e realimentá-lo no Estágio 5 faz o sistema medir o que afirma gerenciar.
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