Orçe os serviços que você vai entregar, não os departamentos que financiou no ano passado
A maioria dos orçamentos públicos é o gasto do ano passado mais ou menos um percentual, alocado a departamentos e a número de pessoas. Isso financia insumos, não os serviços que o cidadão recebe, e torna a eficiência impossível de medir ou defender. O orçamento por atividades é o mesmo modelo orientado ao tempo rodado ao contrário: pegue o volume planejado de cada serviço, multiplique pelo seu custo verdadeiro por caso e construa o orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar para entregar.
O orçamento por atividades é o TDABC rodado ao contrário: volume planejado de serviço vezes custo verdadeiro por caso, somado por todos os serviços, em vez do gasto departamental do ano passado mais um percentual. Ele constrói um orçamento sobre o que os serviços vão custar, defensável serviço a serviço, e expõe o subsídio cruzado que um overhead plano esconde. O enquadramento é valor pelo dinheiro, não lucro. O custeio tradicional rateia o overhead por volume, então o complexo sai mais barato do que é, e a capacidade prática é só 80 a 85 por cento da teórica pela regra prática de Kaplan e Anderson.
Financiar um departamento não diz nada sobre um serviço
Um orçamento construído sobre departamentos e número de pessoas responde à pergunta errada. Ele diz quanto cada parte da organização pode gastar, não quanto qualquer serviço custa para entregar nem se ele entrega valor pelo dinheiro. Role isso adiante ano após ano com um ajuste percentual, e a ineficiência se acumula de forma invisível: um serviço cujo custo real por caso derivou muito acima do valor que retorna parece idêntico, no orçamento, a um serviço enxuto, porque nenhum dos dois é custeado no nível do serviço. Sem um custo verdadeiro por serviço, os gestores não conseguem redirecionar recurso de forma deliberada, não conseguem defender um corte ou uma proposta com evidência, e não conseguem distinguir eficiência de austeridade.
- Insumos, não resultados. Financiar departamentos e rubricas esconde o que o cidadão de fato recebe. O custo de uma licença, benefício ou fiscalização nunca é isolado, então não pode ser gerido.
- Ano passado mais um percentual. Rolar o orçamento anterior adiante assa cada ineficiência existente e cada subsídio cruzado existente, ano após ano, sem evidência no nível do serviço para questioná-lo.
- Serviços compartilhados como overhead plano. TI, RH, instalações e jurídico são cobrados como um rateio plano ou nem isso, então os departamentos não veem nem se apropriam do que consomem, e o subsídio cruzado permanece invisível.
- Capacidade ociosa não medida. Pessoas, escritórios e sistemas custam dinheiro quando ociosos. A capacidade prática é 80 a 85 por cento da teórica, e a fatia não usada é pura ineficiência sem receita para compensar.
Custeie o serviço para frente, orçe-o para trás
Os mesmos dois parâmetros que custeiam um serviço para frente constroem o orçamento para trás. Para frente, uma equação de tempo dá o custo verdadeiro por caso de cada serviço. Para trás, você pega o volume planejado de cada serviço para o ano seguinte, multiplica por esse custo por caso e soma por todos os serviços. O resultado é um orçamento fundamentado no que a organização pretende entregar e no que isso vai genuinamente custar, não no que cada departamento por acaso gastou no ano passado.
Custo do serviço (para frente) = tempo de pessoal por caso x taxa de custo de capacidade do pessoal
+ custo de instalações, sistemas e serviços compartilhados consumido
+ parcela da administração central por atividade consumida
Orçamento por atividades (reverso):
Orçamento do serviço = volume planejado de casos x custo por caso
somado por todos os serviços
= um orçamento construído sobre o que os serviços vão custar, não sobre o gasto do ano passado
Estrutura ilustrativa, não um benchmark medido. A rodada reversa transforma um modelo de custo em um orçamento fundamentado na produção planejada.
Transforme overhead em um catálogo com preços
O subsídio cruzado mais teimoso no setor público está nos serviços compartilhados. Quando TI, RH, instalações, finanças e jurídico são cobrados como um overhead plano ou nem isso, os departamentos não têm razão para economizar nem meio de ver quem financia quem. O custeio por cardápio transforma esses serviços internos em um catálogo com preços: cada serviço compartilhado tem um custo verdadeiro por unidade, e cada departamento vê e se apropria do que consome. O subsídio cruzado que era invisível torna-se uma escolha deliberada e defensável, e os provedores de serviço compartilhado ganham uma razão e uma medida para ficar mais eficientes. Combinado com o ABB, isso permite construir um orçamento em que cada real é rastreável a um serviço e a um consumidor, que é a base para provar valor pelo dinheiro em vez de afirmá-lo. Veja também o método TDABC e a plataforma CostCtrl.
Perguntas frequentes
- O que é orçamento por atividades no setor público?
- O ABB é o TDABC rodado ao contrário. Em vez de partir do gasto departamental do ano passado mais um percentual, você pega o volume planejado de cada serviço e multiplica pelo seu custo verdadeiro por caso, construindo um orçamento sobre o que os serviços vão realmente custar para entregar.
- Como o ABB difere do orçamento tradicional?
- O orçamento tradicional financia departamentos e insumos e rola o ano passado adiante. O ABB financia a produção planejada de serviços, custeada a partir das atividades que os entregam, então o orçamento é defensável serviço a serviço.
- O que é custeio por cardápio de serviços compartilhados?
- Transforma serviços internos como TI, RH, instalações e jurídico em um catálogo com preços, para que os departamentos vejam e se apropriem do que consomem em vez de carregar um overhead plano e invisível. O subsídio cruzado torna-se visível e deliberado.
- O foco é lucro ou valor pelo dinheiro?
- Valor pelo dinheiro. No setor público o enquadramento não é lucro; é provar que cada real gasto entrega um serviço a um custo defensável. O TDABC e o ABB tornam esse custo por serviço rastreável e auditável.
- Por onde começar?
- Pelo Profit Check: leva 12 a 15 minutos e nenhum upload de dados. Ele aponta onde um orçamento por atividades mudaria o que você financia e o que consegue provar, e onde o subsídio cruzado se esconde.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
