Budgétez les services que vous rendez, pas les directions financées l'an dernier
La plupart des budgets publics sont la dépense de l'an dernier, plus ou moins un pourcentage, répartie entre directions et effectifs. Cela finance des moyens, pas les services que reçoivent les citoyens, et cela rend l'efficience impossible à mesurer et à défendre. Le budget par activités est le même modèle time-driven exécuté à l'envers : prenez le volume prévu de chaque service, multipliez par son vrai coût par cas, et construisez le budget sur ce que les services coûteront vraiment à rendre.
Le budget par activités est le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) exécuté à l'envers : volume de service prévu multiplié par le vrai coût par cas, sommé sur tous les services, au lieu de la dépense de l'an dernier majorée d'un pourcentage. Il fonde le budget sur ce que les services coûteront réellement, défendable service par service, et révèle les subventions croisées qu'un forfait de frais généraux dissimule. Le cadre est la valeur pour l'argent public, pas le profit.
Financer une direction ne dit rien d'un service
Un budget bâti sur les directions et les effectifs répond à la mauvaise question. Il dit combien chaque partie de l'organisation peut dépenser, pas ce qu'un service coûte à rendre ni s'il crée de la valeur pour l'argent engagé. Reconduisez-le année après année avec un ajustement en pourcentage, et l'inefficience se cumule sans se voir : un service dont le vrai coût par cas a dérivé bien au-dessus de la valeur qu'il rend n'apparaît pas différemment, au budget, d'un service sobre, parce qu'aucun des deux n'est chiffré au niveau du service. Sans vrai coût par service, les dirigeants ne peuvent ni réaffecter les ressources délibérément, ni défendre une coupe ou une demande de crédits par des preuves, ni distinguer l'efficience de l'austérité.
- Des moyens, pas des résultats. Financer des directions et des lignes budgétaires masque ce que reçoit le citoyen. Le coût d'un permis, d'une prestation ou d'une inspection n'est jamais isolé, donc jamais pilotable.
- L'an dernier plus un pourcentage. Reconduire le budget précédent fige chaque inefficience et chaque subvention croisée existante, année après année, sans aucune preuve au niveau du service pour la contester.
- Les services partagés en frais généraux forfaitaires. IT, RH, immobilier et juridique sont facturés en répartition forfaitaire ou pas du tout, si bien que les directions ne voient ni ne portent ce qu'elles consomment, et la subvention croisée reste invisible.
- Capacité inutilisée non mesurée. Personnel, locaux et systèmes coûtent quand ils sont inemployés. La capacité pratique représente 80 à 85 % de la théorique, et la part inutilisée est de l'inefficience pure, sans recette pour la compenser.
Chiffrer le service à l'endroit, le budgéter à l'envers
Les deux mêmes paramètres qui chiffrent un service à l'endroit construisent le budget à l'envers. À l'endroit, une équation de temps donne le vrai coût par cas de chaque service. À l'envers, vous prenez le volume prévu de chaque service pour l'année à venir, vous le multipliez par ce coût par cas, et vous sommez sur tous les services. Le résultat est un budget ancré dans ce que l'organisation entend rendre et ce que cela coûtera vraiment, non dans ce que chaque direction a dépensé l'an dernier.
Coût du service (à l'endroit) = temps agent par cas x taux de coût de capacité agent + coût d'immobilier, de systèmes et de services partagés consommé + part des frais centraux par activité consommée Budget par activités (à l'envers) : Budget du service = volume de cas prévu x coût par cas sommé sur tous les services = un budget bâti sur ce que les services coûteront, pas la dépense de l'an dernier
Structure illustrative, pas un étalon mesuré. L'exécution inverse transforme un modèle de coût en un budget ancré dans la production prévue. Voir la méthode TDABC.
Un costing à la carte des services partagés
La subvention croisée la plus tenace de l'État loge dans les services partagés. Quand IT, RH, immobilier, finance et juridique sont facturés en frais généraux forfaitaires ou pas du tout, les directions n'ont aucune raison d'économiser et aucun moyen de voir qui finance qui. Le costing à la carte transforme ces services internes en un catalogue tarifé : chaque service partagé a un vrai coût unitaire, et chaque direction voit et porte ce qu'elle consomme. La subvention croisée jadis invisible devient un choix délibéré et défendable, et les fournisseurs internes gagnent une raison et une mesure pour devenir plus efficaces. Combiné au budget par activités, cela permet de bâtir un budget où chaque euro est traçable jusqu'à un service et un consommateur, socle pour prouver la valeur pour l'argent public plutôt que de l'affirmer.
Financer des directions, ou chiffrer des services ?
Le budget par activités inverse la flèche : d'un budget réparti entre directions vers un budget bâti sur le volume prévu des services et leur vrai coût par cas. Illustratif. L'évidence transversale s'applique : le costing traditionnel répartit les frais généraux au volume, donc le complexe ressort moins cher qu'il ne l'est, et la capacité pratique n'est que de 80 à 85 % de la théorique selon la règle pratique de Kaplan et Anderson, la part inutilisée étant rarement mesurée. Nous appliquons la méthode, pas un étalon inventé pour le secteur public.
Du modèle au budget, dans CostCtrl
CostCtrl porte le vrai coût par cas de chaque service et son exécution inverse en budget. Le moteur reçoit les services avec leurs équations de temps, les volumes prévus par période et le catalogue tarifé des services partagés, puis calcule le budget service par service. Chaque euro reste traçable jusqu'à un service et un consommateur, ce qui rend l'arbitrage défendable devant une assemblée délibérante ou une tutelle.
Questions fréquentes
- Qu'est-ce que le budget par activités dans le secteur public ?
- C'est le TDABC exécuté à l'envers. Au lieu de partir de la dépense de l'an dernier majorée d'un pourcentage, vous prenez le volume prévu de chaque service et le multipliez par son vrai coût par cas, bâtissant un budget sur ce que les services coûteront vraiment à rendre.
- En quoi diffère-t-il du budget traditionnel ?
- Le budget traditionnel finance les directions et les moyens et reconduit l'an dernier. Le budget par activités finance la production prévue des services, chiffrée à partir des activités qui les délivrent, si bien que le budget est défendable service par service.
- Qu'est-ce que le costing à la carte des services partagés ?
- Il transforme des services internes comme l'IT, les RH, l'immobilier et le juridique en un catalogue tarifé, si bien que les directions voient et portent ce qu'elles consomment au lieu de subir un forfait de frais généraux invisible. La subvention croisée devient visible et délibérée.
- Ce cadre parle-t-il de profit ?
- Non. Le cadre est la valeur pour l'argent public, pas le profit. Le budget par activités sert à prouver que chaque euro finance un service utile au citoyen, et à distinguer l'efficience de l'austérité.
Références et pour aller plus loin
- Kaplan, R. S. et Anderson, S. R., Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business Review Press. Équations de temps et coût par cas, exécutés à l'envers pour la budgétisation.
- Analyse transversale du costing traditionnel : les frais généraux répartis au volume sous-coûtent le complexe ; capacité pratique à 80 à 85 % de la théorique, règle pratique de Kaplan et Anderson.
- La méthode TDABC et la plateforme CostCtrl.
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Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
Appelez le +351 910 313 731
