La capacité sérieuse de calcul de coûts et de rentabilité a été conçue pour les géants : des missions Big-4 chiffrées en millions et des plateformes de costing d'entreprise qui demandent des années de mise en oeuvre. Les petites et moyennes entreprises se sont retrouvées avec des tableurs, de l'intuition, ou rien du tout. Nous avons reconstruit à la fois la méthode et l'outillage pour la PME. La méthode TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) vous donne la même vérité de coût et de rentabilité, défendable, que les géants achètent au prix fort ; CostCtrl la livre sous forme de logiciel, à l'échelle et au prix d'une PME. La même rigueur, dimensionnée et tarifée pour le fonctionnement réel d'une PME B2B.
Rentabilité de niveau entreprise pour les PME, sans les budgets Big-4
Réponse rapide. La capacité sérieuse de calcul de coûts et de rentabilité a été conçue pour les géants : des missions Big-4 chiffrées en millions et des plateformes de costing d'entreprise qui demandent des années de mise en oeuvre.
L'analyse de rentabilité de niveau entreprise n'a longtemps été accessible qu'aux organisations capables de s'offrir des missions de conseil Big-4 ou des suites de costing à plusieurs millions, comme SAP Profitability and Cost Management ou Oracle Hyperion Profitability and Cost Management. Ces voies sont lentes, coûteuses et rarement les mieux adaptées à une entreprise de taille moyenne. Nous comblons cet écart en associant une méthode rigoureuse à un logiciel conçu pour cela : le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing, tel que formulé par Kaplan et Anderson) pour une rentabilité défendable par client, produit et canal, et CostCtrl pour l'industrialiser. Le résultat est livré en semaines et non en années, construit sur les données que vous possédez déjà, et remis à votre propre équipe finance qui en devient propriétaire. La même vérité que les géants achètent, sans le budget des géants.
Pendant trente ans, les deux voies crédibles vers une vision défendable de la rentabilité reposaient toutes deux sur de gros budgets et de longs cycles d'achat. La première était une mission de conseil auprès de l'un des grands cabinets : réellement compétente, réellement coûteuse, et généralement calibrée pour un groupe pesant des centaines de millions de chiffre d'affaires et disposant d'un budget de transformation à l'avenant. La seconde était un logiciel de costing d'entreprise, sous licence et déployé sur des trimestres ou des années, tarifé pour des organisations dotées d'une équipe de comptabilité analytique dédiée pour le faire tourner.
Aucune des deux n'a été pensée pour une entreprise de taille moyenne. Le marché s'est formé autour des clients capables de payer, si bien que l'outillage, la tarification et le modèle de livraison présupposaient tous une échelle que la plupart des PME n'ont tout simplement pas. Ce n'est pas un reproche adressé aux acteurs en place ; c'est un constat sur la façon dont le marché s'est construit. La capacité a suivi les plus gros chèques, et les plus gros chèques n'allaient jamais venir d'une entreprise de quarante salariés dont le contrôleur de gestion porte trois casquettes.
Il en résulte un écart de capacité qui n'a rien à voir avec le besoin. Une PME B2B fait face exactement aux mêmes questions qu'une grande entreprise. Quels clients gagnent réellement de l'argent une fois chargé le coût de les servir ? Quels produits portent le mix ? Où la marge fuit-elle discrètement, par les remises, l'intensité de service ou une longue traîne de petites commandes ? Les questions sont identiques ; seul l'accès aux moyens d'y répondre correctement a été inégal.
Privées de la rigueur que les grandes entreprises tiennent pour acquise, la plupart des PME se rabattent sur l'une de trois positions, et les trois coûtent de l'argent en silence.
Le tableur. Un modèle héroïque bâti par une seule personne compétente, qui répartit les frais généraux au prorata du chiffre d'affaires ou des effectifs. Il paraît précis, mais une répartition forfaitaire ne peut pas faire apparaître un gros client comme non rentable, ce qui est justement le constat qui compte. Il vit aussi sur un seul ordinateur portable, se brise quand cette personne part, et met une semaine à se rafraîchir, si bien qu'il se périme plus vite que l'entreprise ne change.
L'intuition. Les dirigeants et responsables expérimentés développent de fortes intuitions sur les comptes qui valent la peine d'être gardés, et ces intuitions ont raison plus souvent qu'un sceptique ne l'admettrait. Mais l'intuition se trompe régulièrement sur la traîne, parce que le coût de servir un petit compte très sollicitant et générateur de nombreux retours se dilue de façon invisible sur l'ensemble. La marge brute moyenne paraît saine, si bien que les comptes déficitaires ne sont jamais interrogés.
Rien du tout. La position la plus répandue de toutes. On pilote le chiffre d'affaires, on surveille la trésorerie, mais la rentabilité réelle par client et par produit n'est tout simplement jamais mesurée. L'entreprise fait croître le haut du compte de résultat en supposant que le bas suivra, puis s'étonne que la marge ne se dilate pas avec l'échelle. En général elle ne le fait pas, parce que la croissance est chargée de complexité non tarifée.
Aucune de ces positions n'est un échec d'intelligence ou de sérieux. Ce sont des réponses rationnelles à un marché qui n'offrait aux PME aucun chemin abordable vers mieux. Toute notre proposition consiste à lever cette contrainte.
Notre réponse commence par la méthode, car un outil moins cher qui applique une méthode faible ne fait que produire la mauvaise réponse plus vite. Le Time-Driven Activity-Based Costing a été développé par Robert Kaplan et Steven Anderson précisément pour corriger la fragilité de la méthode ABC classique, qui s'effondrait sous le poids d'entretiens sans fin et de centaines d'activités. Le TDABC ne demande que deux entrées par activité : le coût par unité de temps de la capacité fournie, et le temps que chaque transaction, produit ou client consomme réellement.
Cette économie d'entrées est ce qui le rend déployable à l'échelle d'une PME. Vous estimez un taux de coût de capacité pour chaque pool de ressources, son coût annuel divisé par sa capacité pratique, et une équation de temps pour chaque activité, puis vous laissez les données de transactions faire la répartition. Nul besoin d'une armée permanente d'analystes menant des études de temps et de mouvements. Kaplan et Anderson recommandent de fixer la capacité pratique à environ 80 à 85 pour cent de la capacité théorique, ce qui garde visibles la capacité inutilisée et la capacité employée au lieu de les diluer dans la production, une distinction qui compte énormément quand il s'agit de décider quoi tarifer et quoi redimensionner.
Le résultat est la même catégorie de réponse qu'une grande entreprise paie un cabinet Big-4 pour produire : une marge nette pleinement chargée pour chaque client, produit et canal, et la vue en courbe de la baleine qui les classe du plus rentable au moins rentable. Elle est défendable devant un conseil, un prêteur ou un acquéreur, parce que chaque chiffre se rattache aux comptes audités. La rigueur n'est pas diluée du fait d'être livrée à une entreprise plus petite ; elle est simplement rendue abordable.
Une bonne méthode a tout de même besoin d'un moteur pour tourner, et c'est là que le marché historique a le plus manqué la PME. Les plateformes de costing d'entreprise sont puissantes mais ont été conçues pour un autre acheteur : leur coût de licence, leur délai de mise en oeuvre et leur charge administrative présupposent tous une organisation qui traite la comptabilité analytique comme un département permanent. CostCtrl existe pour livrer la même discipline de modélisation sans ce poids.
CostCtrl industrialise le calcul TDABC : taux de coût de capacité, consommation par équation de temps, reporting de capacité inutilisée, et les vues de rentabilité et de courbe de la baleine sur lesquelles le management agit. Il est alimenté par les données qu'une PME possède déjà, un export d'ERP, un fichier comptable SAF-T, des extractions de paie et de logistique, plutôt que par une intégration sur mesure qu'il faudrait d'abord commander. Parce que le modèle est un logiciel et non un tableur, il se rafraîchit chaque mois d'une simple pression de bouton au lieu de mourir en fichier statique dès que son auteur est occupé.
La comparaison ci-dessous est la forme honnête du marché, et la position que CostCtrl a été conçu pour occuper.
| Voie vers la vérité de rentabilité | Coût typique | Délai typique | Qui finit propriétaire |
|---|---|---|---|
| Mission de conseil Big-4 | Des centaines de milliers à plusieurs millions | De plusieurs mois à plus d'un an | Les consultants ; le modèle repart souvent avec eux |
| Suite de costing d'entreprise (SAP PCM, Oracle HPCM) | Plusieurs millions de licence, plus la mise en oeuvre | De quelques trimestres à plusieurs années | Une équipe interne dédiée de comptabilité analytique |
| Tableur ou intuition | Faible coût de trésorerie, fort coût caché | Permanent, fragile | Une seule personne surchargée |
| TDABC livré sur CostCtrl | Échelle PME, par abonnement | Quelques semaines jusqu'au premier modèle | Votre propre équipe finance, par conception |
L'idée n'est pas que les options d'entreprise soient mauvaises. Pour une véritable multinationale, elles peuvent être le bon choix. L'idée est qu'elles n'ont jamais été dimensionnées pour une PME B2B, et que jusqu'ici rien ne l'était.
Bien des prestataires n'offrent qu'une moitié de la réponse. Il y a des consultants qui mènent une étude de coûts à la main, et des éditeurs de logiciels qui vendent une licence et vous laissent trouver la méthode. Ni l'un ni l'autre, seul, ne comble l'écart pour une PME. Une étude menée à la main est un instantané qui vieillit dès sa livraison et coûte trop cher à répéter. Un outil sans méthode est un moyen rapide de produire un chiffre faux avec assurance.
Ce qui fait la différence, c'est de reconstruire les deux ensemble, accordés au même acheteur. La méthode doit pouvoir tourner sur des entrées modestes et des estimations raisonnables, ce que le TDABC permet et l'ABC classique non. L'outillage doit pouvoir être opéré par une petite fonction finance sans spécialiste, ce que CostCtrl permet et une suite d'entreprise non. Quand la méthode et le moteur sont conçus pour la même échelle, le coût total pour atteindre une réponse défendable chute d'un ordre de grandeur, et reste bas à chaque rafraîchissement.
C'est aussi pourquoi le travail ne s'arrête pas à un diagnostic. Parce que le modèle est vivant plutôt qu'une étude ponctuelle, il s'étend naturellement vers la gestion par les activités, vers des règles de prix fondées sur le coût à servir, et vers des indicateurs de rentabilité sur le tableau de bord du conseil. Le même moteur qui chiffre l'enjeu tient aussi le score à mesure que vous le capturez.
La rapidité n'est pas un luxe pour une PME ; c'est la différence entre agir sur l'économie de cette année et auditer celle de l'an dernier. Une grande entreprise peut absorber un projet de costing de neuf mois parce qu'elle a l'échelle pour attendre. Une entreprise de taille moyenne a besoin de la réponse pendant que la décision de prix est encore ouverte. Parce que le TDABC ne demande que deux entrées par activité et que CostCtrl est alimenté par des extractions existantes, un premier modèle de qualité décisionnelle se dresse en semaines, et non dans les trimestres ou les années qu'exigent les voies d'entreprise.
Tout aussi important, nous le construisons pour être transmis. Des années de mise en oeuvre du TDABC sur le terrain nous ont appris qu'un modèle qui ne vit qu'entre les mains du consultant est un modèle qui meurt à la fin de la mission. Le livrable n'est donc pas une boîte noire. C'est un modèle auditable que votre propre équipe finance peut faire tourner, rafraîchir et défendre après notre départ, adossé à des sources de données que vous contrôlez déjà. La compétence se transmet avec lui ; nous préférons que vous n'ayez plus jamais besoin de nous appeler plutôt que de créer une dépendance.
C'est la différence entre louer une réponse et posséder une capacité. La voie Big-4 vous loue une réponse au prix fort. La voie de la suite d'entreprise vous vend une capacité qu'il vous faut ensuite staffer. Nous donnons à une PME la capacité, à l'échelle d'une PME, opérée par les personnes qui étaient déjà là.
La façon la plus claire de montrer l'écart que nous comblons est un exemple chiffré. Deux clients au chiffre d'affaires identique et à la marge brute produit identique paraissent, sur tout rapport conventionnel, aussi bons l'un que l'autre. Chargez le coût réel de les servir avec le TDABC et la vérité se sépare. C'est précisément l'analyse qu'une grande entreprise achète à grands frais et qu'une PME n'a jamais pu voir jusqu'ici.
| Ligne (annuel) | Client A · régulier, palettisé | Client B · petit, très sollicitant |
|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | €300 000 | €300 000 |
| Marge brute (produit seul) | €90 000 (30%) | €90 000 (30%) |
| Commandes par an | 48 | 720 |
| Prise de commande et préparation | €6 000 | €41 000 |
| Livraison (points de livraison, lots partiels) | €9 000 | €38 000 |
| Temps commercial et support | €4 000 | €22 000 |
| Retours, avoirs et litiges | €2 000 | €17 000 |
| Coût à servir total | €21 000 | €118 000 |
| Marge nette | €69 000 (23,0%) | −€28 000 (−9,3%) |
Même chiffre d'affaires, même marge affichée, économie opposée. Le client B n'est pas un mauvais client ; c'est un client mal tarifé et mal servi, et le remède est une taille de commande minimale, un supplément de livraison ou un palier de service, non une braderie. Répétez cette logique sur l'ensemble du portefeuille et vous obtenez la courbe de la baleine : un premier rang de comptes qui contribue à bien plus de 100 pour cent du profit net, un milieu qui équilibre à peu près, et une traîne qui le rend discrètement. Lire cette courbe, c'est ce qui transforme une marge moyenne en une liste d'actions précises et rentables, et c'est le résultat le plus précieux dont une PME a été privée.
Cost and Profitability livre cela comme une mission à périmètre fixe conçue pour le mid-market : un ProfitAudit 360 qui reconstruit votre compte de résultat par client, produit et canal, lit la courbe de la baleine et vous remet un ensemble d'actions chiffrées et appropriées. La méthode est le TDABC fait correctement ; le moteur est CostCtrl, qui garde le modèle vivant aussi longtemps que vous le voulez au lieu de mourir en étude statique. Nous sommes délibérément agnostiques quant aux logiciels autour du moteur de costing et travaillons à partir de ce que vous utilisez déjà, de sorte qu'aucun long projet d'intégration ne se dresse entre vous et la réponse.
Le raisonnement économique est d'une clarté inhabituelle, et c'est le même qui rend ce travail irrésistible pour une société de portefeuille de private equity ou une grande entreprise. Le retour ne dépend pas de la conquête de nouveaux revenus. Il vient de la récupération d'un profit que l'entreprise gagne déjà et qu'elle abandonne aujourd'hui par mauvaise tarification et complexité non maîtrisée. Pour une PME qui n'a jamais eu accès à cette analyse, la première passe fait généralement apparaître une marge qui se cachait à la vue de tous, à un coût qui n'est qu'une petite fraction des voies en place.
C'est le fil conducteur de tout ce que nous faisons : la même rigueur que les géants paient des millions, reconstruite à la fois dans la méthode et dans l'outillage pour qu'une petite ou moyenne entreprise puisse l'avoir en semaines, la posséder pleinement et agir dessus tant qu'elle compte encore. La rentabilité de niveau entreprise, sans les budgets Big-4, n'est pas un slogan pour nous. C'est l'écart précis du marché que nous avons été conçus pour combler.
Sources et lectures complémentaires : Robert S. Kaplan et Steven R. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing (Harvard Business Review Press, 2007) · Kaplan et Anderson, « Time-Driven Activity-Based Costing », Harvard Business Review (2004) · documentation produit SAP Profitability and Cost Management et Oracle Hyperion Profitability and Cost Management · OCDE, Guidance for the Standard Audit File - Tax (SAF-T) · Baker Tilly, Visualizing customer profitability with the whale curve
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Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
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Associé fondateur, Cost and Profitability Consulting
Plus de 150 missions de Time-Driven ABC dans 11 secteurs depuis 2010, dans le cadre de Kaplan et Anderson.
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