Le coût cible (target costing) : méthode et exemple
Le coût cible est une méthode qui conçoit le coût dans le produit dès son développement, au lieu de le contrôler après coup. Parce que 80 à 90 pour cent environ du coût d'un produit sont figés au stade de la conception, la maîtrise du coût se joue en amont, avant le lancement. Pour les directions industrielles et financières de France et d'Afrique francophone, cette discipline transforme le coût en objectif de conception plutôt qu'en résultat constaté.
Le coût cible, en japonais genka kikaku (planification des coûts), conçoit le coût dans le produit dès le développement plutôt que de le contrôler ensuite. La formule est coût cible = prix cible moins profit cible : le marché fixe le prix, l'entreprise soustrait le profit qu'elle exige, et le reste devient le coût admissible que la conception doit atteindre. Cela inverse la logique du coût majoré. Le coût cible s'appuie sur l'analyse de la valeur, des équipes pluridisciplinaires et l'implication des fournisseurs pour combler l'écart avant le lancement.
D'où vient le coût cible
Le coût cible émerge dans le Japon d'après-guerre, durant les années 1950 et 1960, quand les industriels cherchent à intégrer la discipline de coût dans le développement des produits plutôt que de la poursuivre sur la chaîne. Toyota est généralement crédité d'en avoir été le pionnier, à partir de la fin des années 1950 et du début des années 1960, la planification des coûts étant intégrée à la planification produit dès le milieu des années 1960. La filiation est souvent rattachée au Bureau de planification produit de Toyota, créé en 1965, et à l'adaptation de la logique de budget de poids issue de l'aéronautique, où un poids cible est réparti entre les composants, à la budgétisation du coût selon la même rigueur.
Au début des années 1990, l'adoption atteignait environ 80 pour cent des assembleurs japonais. La méthode a été documentée pour le lecteur occidental de la fin des années 1980 aux années 1990. Michiharu Sakurai a publié Target Costing and How to Use It (Journal of Cost Management, 1989). Yasuhiro Monden a exposé le complément de la phase de production dans Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing (Productivity Press, 1995). Robin Cooper et Regine Slagmulder ont examiné la discipline du stade de conception dans Target Costing and Value Engineering (Productivity Press, 1997). Ensemble, ces travaux ont porté le genka kikaku de l'usine d'assemblage japonaise jusqu'à la pratique occidentale.
Comment le coût cible fonctionne
L'arithmétique au coeur du coût cible est simple, et cette simplicité est l'essentiel.
Coût cible = Prix cible − Profit cible
Le marché fixe d'abord le prix cible. La démarche est descendante et pilotée par le marché : c'est le prix que le client paiera réellement, non un chiffre déduit du coût interne. L'entreprise soustrait ensuite le profit qu'elle doit dégager, et ce qui reste est le coût admissible. Ce coût admissible n'est pas une prévision à suivre ultérieurement ; c'est une contrainte que la conception doit satisfaire avant l'approbation du lancement. Cela inverse la tarification au coût majoré, qui part du coût encouru et ajoute une marge par-dessus.
Atteindre la cible est le travail de la conception. Parce que 80 à 90 pour cent environ du coût d'un produit sont engagés au stade de la conception, c'est là que l'effort se concentre, par l'analyse de la valeur : examiner systématiquement chaque fonction et chaque composant pour livrer ce que le client valorise au coût le plus bas. Des équipes pluridisciplinaires, réunissant l'ingénierie, les achats, le marketing et la finance, travaillent avec les fournisseurs, associés tôt pour concevoir le coût hors des pièces qu'ils livreront. Le coût cible ne s'arrête pas au lancement : le kaizen costing en est le complément en phase de production, animant la réduction continue des coûts. Les deux s'inscrivent dans un système intégré de gestion des coûts, étroitement lié au lean et au Système de production Toyota.
Un exemple détaillé
Prenons une entreprise illustrative, CaP, qui conçoit un nouveau produit. L'équipe part non pas de ses propres coûts, mais du marché. Tous les chiffres ci-dessous sont illustratifs.
| Étape (illustrative) | Montant |
|---|---|
| Prix cible (ce que le client paiera) | 200 € |
| Marge de profit requise (25 %) | 50 € |
| Coût cible admissible | 150 € |
| Coût de conception estimé actuel | 175 € |
| Écart de coût à combler | 25 € |
Le prix de marché est de 200 € et l'entreprise exige une marge de 25 pour cent, soit un profit cible de 50 €. Il reste un coût cible admissible de 150 €. La conception actuelle est cependant estimée à 175 €, ce qui laisse un écart de 25 € à combler. Dans une logique de coût majoré, l'entreprise pourrait simplement fixer le prix à 175 € plus une marge et espérer que le marché l'accepte. Sous le coût cible, l'écart de 25 € est un problème de conception à résoudre par l'analyse de la valeur avant que le produit ne soit autorisé au lancement, et non un montant à répercuter sur le client.
Les forces de la méthode
- Maîtrise le coût là où il se détermine réellement, au stade de la conception, plutôt qu'après son engagement.
- Maintient la tarification alignée sur le marché, puisque le prix que le client paiera est le point de départ.
- Protège la marge de profit par construction, puisque le profit est réservé avant que le coût ne soit fixé.
- Stimule l'innovation de conception et la collaboration fournisseurs, transformant l'objectif de coût en contrainte créative.
- Reste orientée vers les besoins du client de bout en bout, puisque l'analyse de la valeur interroge ce que le client valorise vraiment.
Les limites de la méthode
- Complexe et chronophage, exigeant une lourde coordination pluridisciplinaire et une grande quantité de données.
- Comporte le risque de rogner la qualité ou les fonctions pour seulement atteindre la cible, si la discipline bascule dans les coupes faciles.
- Peut tendre ou dégrader les relations fournisseurs quand la pression de coût répercutée le long de la chaîne devient irréaliste.
- Échoue si l'estimation de prix ou de volume sous-jacente est fausse, car toute la cible repose sur cette hypothèse de marché.
- La littérature souligne la pression que le coût cible peut faire peser sur les équipes de développement, soumises à des exigences soutenues pour tenir des objectifs agressifs.
Où le coût cible trouve sa place
Le coût cible convient à la fabrication discrète orientée assemblage, où un produit est construit à partir de nombreux composants et où les choix de conception ont un effet clair et traçable sur le coût. Il est le plus fortement associé au secteur automobile ainsi qu'à l'électronique grand public et de précision, des industries où la tarification concurrentielle et le renouvellement fréquent des produits rendent essentielle la discipline de coût en amont.
Il convient moins aux industries de procédés, où la production est continue et où le coût est davantage piloté par le rendement et le débit que par des décisions de conception discrètes. La méthode reste étroitement liée à l'industrie japonaise et au lean, qui sont à la fois son héritage et l'environnement où elle fonctionne le mieux.
Questions fréquentes
- Qu'est-ce que le coût cible en termes simples ?
- C'est une façon de planifier le coût dans un produit pendant son développement. Le marché fixe le prix, l'entreprise soustrait le profit dont elle a besoin, et le reste est le coût que la conception doit atteindre. Le coût devient un objectif de conception plutôt qu'une valeur mesurée après coup.
- Que signifie genka kikaku ?
- Genka kikaku est le terme japonais du coût cible. Genka signifie coût et kikaku signifie planification ; l'expression se traduit littéralement par planification des coûts, ce qui est exactement ce que fait la méthode : elle planifie le coût avant que le produit ne soit fabriqué.
- En quoi le coût cible diffère-t-il de la tarification au coût majoré ?
- La tarification au coût majoré part du coût encouru et ajoute une marge pour fixer le prix. Le coût cible inverse cette logique : le marché fixe d'abord le prix, le profit requis est soustrait, et le résultat est le coût admissible. Le prix pilote le coût, et non l'inverse.
- Quelle est la différence entre le coût cible et le kaizen costing ?
- Le coût cible s'applique pendant le développement, en concevant le coût dans le produit avant le lancement. Le kaizen costing s'applique pendant la production, en animant la réduction continue des coûts une fois le produit fabriqué. Ce sont deux phases d'un même système intégré de gestion des coûts.
- Quelles industries utilisent le plus le coût cible ?
- Il est le plus courant dans la fabrication discrète orientée assemblage, surtout l'automobile et l'électronique grand public ou de précision. Il convient moins aux industries de procédés, où le coût est davantage piloté par le rendement et le débit que par des décisions de conception discrètes.
Références et pour aller plus loin
- Sakurai, M. (1989). Target Costing and How to Use It. Journal of Cost Management.
- Monden, Y. (1995). Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Productivity Press.
- Cooper, R. & Slagmulder, R. (1997). Target Costing and Value Engineering. Productivity Press.
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