Coût cible et kaizen costing : deux étapes, un système
Le coût cible et le kaizen costing poursuivent le même but, un coût plus bas et une marge protégée, à deux moments différents du cycle de vie du produit. On ne choisit pas vraiment entre eux : on les enchaîne, le coût cible en développement, le kaizen costing en production. Pour les directions industrielles de France et d'Afrique francophone, comprendre cette séquence évite d'opposer deux disciplines qui sont en réalité complémentaires.
Le coût cible (genka kikaku) agit en conception : le marché fixe le prix, l'entreprise soustrait son profit, et le coût admissible (coût cible = prix cible − profit cible) est concu dans le produit par l'analyse de la valeur, avant la production, là où 80 à 90 pour cent du coût sont figés. Le kaizen costing agit en production : réduction continue et incrémentale une fois le produit fabriqué. On ne choisit pas ; on les séquence. S'il fallait trancher, le coût cible offre le plus grand levier, car la conception fige l'essentiel du coût.
La différence essentielle
La manière la plus nette de voir la différence est de se demander à quel moment de la vie du produit chaque méthode agit, et quelle est l'ampleur de son mouvement.
Le coût cible : l'effort de conception
Le coût cible est le grand effort initial, au stade de la conception. Le marché fixe le prix, l'entreprise soustrait le profit dont elle a besoin, et ce qui reste est le coût que le produit est autorisé à encourir. L'analyse de la valeur reconcoit alors le produit pour atteindre ce coût admissible, avant que la production ne commence, au stade où 80 à 90 pour cent environ du coût d'un produit sont déterminés. C'est là que l'essentiel du coût se décide, dans une poussée concentrée et pluridisciplinaire.
Le kaizen costing : l'effort d'atelier
Le kaizen costing est le petit effort continu, sur le terrain. Une fois le produit en production, le kaizen costing entreprend d'en réduire le coût peu à peu, mois après mois, par d'innombrables améliorations incrémentales des procédés. Aucun changement n'est spectaculaire à lui seul ; la puissance vient de l'accumulation. C'est là que le coût résiduel est grigné, après que les grandes décisions ont déjà été figées par la conception.
Comparaison côte à côte
| Dimension | Coût cible | Kaizen costing |
|---|---|---|
| Étape du cycle de vie | Développement et conception, avant production | Production, après la mise sur le marché |
| Ampleur du mouvement | Grand, initial, une poussée concentrée | Petit, continu, incrémental |
| Logique de base | Coût cible = prix cible − profit cible | Réduction continue vers un objectif fixé |
| Levier principal | Analyse de la valeur en conception | Amélioration des procédés en atelier |
| Où le coût est affecté | Là où l'essentiel du coût se décide (~80 à 90 % en conception) | Là où le coût résiduel est grigné |
| Moteur | Piloté par le marché (le prix) | Opérationnel, piloté par l'amélioration continue |
| Origine | Japon, Toyota ; documenté par Monden (1995) | Japon, Toyota ; documenté par Monden (1995) |
| Relation | La moitié amont du système de cycle de vie | La moitié continue du système de cycle de vie |
Deux regards sur le même coût : l'un le fige, l'autre le grignote.
Un contraste chiffré
Prenons un produit illustratif chez CaP Manufacturing (chiffres illustratifs). Le coût cible fait son travail avant le lancement. Le prix de marché est de 200 €, le profit requis de 50 €, donc le coût cible est de 150 €. La conception actuelle coûterait 175 €, laissant un écart de 25 €. L'équipe pluridisciplinaire comble cet écart par l'analyse de la valeur, composants plus simples, moins de pièces, assemblage facilité, pour que le produit puisse être fabriqué à 150 € avant que la première unité ne sorte de chaîne. La grande décision de coût est prise, une fois, en conception.
Le kaizen costing prend le relais ensuite. Le produit étant désormais en production à 150 €, CaP fixe un objectif de réduction continue, disons 3 pour cent de réduction de coût sur l'année. Par un flux de petites améliorations d'atelier, changements de série plus courts, moins de rebuts, meilleur flux, l'équipe rabote les 150 € vers 145 € sur l'année suivante. Aucune amélioration prise isolément n'est importante ; leur accumulation déplace le chiffre. Le coût cible a fixé les 150 € ; le kaizen costing continue de les faire baisser une fois le produit dans le monde.
Quand choisir lequel
La réponse honnête est qu'on ne choisit pas entre le coût cible et le kaizen costing. On les séquence : le coût cible en développement pour concevoir le coût, puis le kaizen costing en production pour continuer à le réduire. Ce sont deux étapes d'un même système, non deux options d'un menu.
S'il fallait véritablement en choisir un seul, le coût cible offre le plus grand levier, car la conception fige l'essentiel du coût d'un produit, 80 à 90 pour cent environ. Une fois la conception gélée, le kaizen costing ne peut travailler que sur ce qui reste. Cela fait du coût cible la discipline à plus fort impact, mais ne rend pas le kaizen costing optionnel, car le coût résiduel compte toujours et seule l'amélioration continue l'atteint. Avec le maintien des coûts (cost maintenance), le coût cible et le kaizen costing forment la gestion des coûts sur le cycle de vie de Toyota, étroitement liée au Système de production Toyota et au lean. Le principe du système est que le coût se gère sur toute la vie du produit, non à un seul instant.
Questions fréquentes
- Le coût cible et le kaizen costing sont-ils des méthodes concurrentes ?
- Non. Ce sont deux moitiés d'un même système intégré de gestion des coûts japonais, développé chez Toyota. Le coût cible agit en développement pour concevoir le coût ; le kaizen costing agit en production pour le réduire davantage. Ils sont séquencés sur le cycle de vie, non opposés l'un à l'autre.
- Pourquoi le coût cible a-t-il plus de levier que le kaizen costing ?
- Parce que 80 à 90 pour cent environ du coût d'un produit sont figés au stade de la conception, là où opère le coût cible. Le kaizen costing agit après le début de la production, il ne peut donc travailler que sur le coût que la conception a laissé. Le coût cible décide l'essentiel ; le kaizen costing grignote ce qui reste.
- Que fait concrètement le kaizen costing ?
- Il poursuit une réduction continue et incrémentale du coût une fois le produit en production. En général, l'entreprise fixe un objectif de réduction, comme un faible pourcentage annuel, et l'atteint par un flux d'améliorations d'atelier, changements de série plus courts, moins de gaspillage, meilleur flux. Aucun changement isolé n'est important ; l'effet se construit dans le temps.
- Comment s'articulent-ils chez Toyota ?
- Le coût cible conçoit le coût admissible dans le produit pendant le développement. Le kaizen costing réduit ensuite le coût en continu pendant la production. Avec le maintien des coûts, ils composent la gestion des coûts sur le cycle de vie de Toyota, étroitement liée au Système de production Toyota et au lean.
- Où ces méthodes sont-elles documentées ?
- Les deux sont des méthodes japonaises associées à Toyota. Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing de Yasuhiro Monden (1995) documente le couple comme les composantes d'un système intégré unique, raison pour laquelle on les comprend mieux ensemble qu'isolément.
Références et pour aller plus loin
- Monden, Y. (1995). Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Productivity Press.
- Cooper, R. & Slagmulder, R. (1997). Target Costing and Value Engineering. Productivity Press.
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