Le coût de la capacité inutilisée : le chiffre que personne ne voit

Quelle différence entre capacité théorique et capacité pratique ?

La capacité théorique est le maximum absolu : 365 jours, 24 heures, zéro pause, zéro panne, zéro formation. Personne ne travaille ainsi, et un modèle assis sur la capacité théorique sous-évalue systématiquement les coûts unitaires.

La capacité pratique est ce qu'une ressource peut réellement fournir : les heures contractuelles moins les pauses, réunions, formations, maintenance et absences normales. Kaplan et Anderson proposent comme point de départ un ordre de grandeur de 80 à 85 pour cent de la capacité théorique pour le personnel, à affiner par observation ; pour les équipements, la maintenance et les réglages jouent le même rôle.

Le taux de coût de capacité se calcule alors en une ligne : le coût total du département (salaires, encadrement, locaux, systèmes, amortissements) divisé par les minutes de capacité pratique. Exemple illustratif : un service client coûte 600 000 euros par an pour 500 000 minutes de capacité pratique, soit 1,20 euro par minute. Si les équations de temps montrent que les transactions de l'année ont consommé 400 000 minutes, le service a un coût de capacité inutilisée de 120 000 euros, chiffre illustratif : payé, non consommé, invisible dans la répartition traditionnelle.

Que fait-on d'un coût de capacité inutilisée ?

La capacité inutilisée n'est pas une faute ; c'est une information. Une fois le chiffre sur la table, quatre familles de décisions s'ouvrent :

• Remplir : utiliser la capacité disponible pour croître sans embaucher, absorber un nouveau produit, un nouveau segment, un nouveau contrat, à coût marginal faible. C'est souvent l'argument chiffré qui manquait au plan commercial.
• Redéployer : déplacer des ressources des départements en surcapacité vers les goulots. Le modèle montre les deux en même temps, ce qu'aucun budget par département ne fait.
• Réduire : quand la surcapacité est structurelle, la traiter explicitement, en dimensionnant le département sur la demande réelle plutôt qu'en laissant la répartition la cacher dans les coûts de revient.
• Garder en connaissance de cause : une réserve de capacité peut être un choix stratégique, pour la saisonnalité, la qualité de service ou la croissance attendue. La différence est qu'elle devient un choix chiffré et assumé, pas un angle mort.

Un point de vigilance : réduire la capacité inutilisée ne réduit les coûts que si quelqu'un prend la décision correspondante. Un modèle qui affiche 120 000 euros de capacité inutilisée ne fait pas économiser un euro par lui-même ; c'est l'atelier de décisions qui suit le modèle qui produit le retour.

Le coût de la capacité inutilisée en chiffres

Reprenons l'exemple canonique de la méthode TDABC : un groupe de ressources dont la capacité pratique est de 700 000 minutes par an. La mécanique tient en cinq lignes.

Illustratif. TDABC isole le coût de la capacité inutilisée au lieu de le répartir sur les unités produites.

La part inutilisée représente 6,2 % de la capacité, soit 34 925 € que la répartition traditionnelle cache dans les taux de frais généraux, et que le TDABC affiche sur une ligne à part.

L'imputation rationnelle des charges fixes dit déjà la même chose

Un contrôleur de gestion formé en France aura reconnu le raisonnement bien avant la fin de cette page. La comptabilité analytique française traite ce problème depuis le milieu du XXe siècle, sous un nom précis : l'imputation rationnelle des charges fixes. Le principe tient en une ligne. On calcule un coefficient d'imputation rationnelle, égal à l'activité réelle divisée par l'activité normale, et on n'incorpore aux produits que la fraction correspondante des charges fixes. Le reste, soit les charges fixes multipliées par un moins ce coefficient, n'est pas réparti : il est isolé sous le nom de coût de sous-activité. Quand l'activité dépasse la normale, le même calcul dégage un boni de suractivité.

Reprenez le tableau ci-dessus et vous arrivez au même chiffre par les deux chemins. Le coefficient d'imputation rationnelle vaut 656 344 divisé par 700 000, soit 0,9376. Les charges fixes imputées valent 560 000 × 0,9376 = 525 075 €, exactement le coût de la capacité utilisée. Le coût de sous-activité vaut 560 000 × (1 − 0,9376) = 34 925 €, à l'euro près le coût de la capacité inutilisée calculé en minutes. Ce n'est pas une coïncidence : dans les deux méthodes, le dénominateur est un niveau d'activité tenable, et non le maximum théorique.

La différence est celle de la maille et de la traçabilité. L'imputation rationnelle raisonne par centre d'analyse et suppose qu'une activité normale ait été déclarée, le plus souvent une hypothèse budgétaire discutée une fois par an et rarement révisée en cours d'exercice. Le TDABC raisonne par ressource, remplace l'activité normale par une capacité pratique mesurée en minutes, et sait dire quelles activités ont consommé les minutes utilisées. Vous ne recevez plus seulement un coût de sous-activité global : vous recevez la carte de ce qui l'a produit.

Il y a là un argument utile en comité de direction. Si l'entreprise pratique déjà l'imputation rationnelle, elle a déjà accepté le principe : la sous-activité ne se dilue pas dans le coût de revient. Le TDABC n'est alors pas un changement de doctrine, c'est un changement de résolution.

Questions fréquentes

Calculez votre taux de coût de capacité.

Indiquez le coût de la ressource et sa capacité pratique. Le calculateur renvoie le taux par minute et par heure, et montre le coût de la capacité que vous n'utilisez pas. Chiffres illustratifs.