Organisations à but non lucratif : mesurez le coût par résultat, pas les frais généraux
Aucune organisation n'a autant besoin d'un coût précis qu'une organisation à but non lucratif, et presque aucune ne l'utilise. Le secteur est jugé sur un seul chiffre trompeur, le ratio de frais généraux, et puni pour avoir investi exactement dans la capacité qui fait fonctionner la mission. La sortie n'est pas de mieux défendre ses frais généraux : c'est de connaître le coût complet de chaque programme et de chaque résultat. C'est un problème de coût, et on le résout sans prononcer une seule fois le mot profit.
Le coût par résultat est le coût complet des activités nécessaires pour produire une unité de résultat réel, un élève accompagné sur l'année, un repas livré, une personne prise en charge, y compris la part de coût indirect qui a rendu ce résultat possible. C'est l'alternative honnête au ratio de frais généraux : au lieu de demander combien l'organisation dépense en administration, il demande combien coûte la délivrance de la mission et si un financement la soutient. Nous construisons ce chiffre avec le TDABC, à partir des données que l'organisation détient déjà dans son système de gestion et ses tableurs. Les chiffres cités ici sont illustratifs.
Pourquoi le ratio de frais généraux trompe
Les bailleurs, les appels à projets et les financeurs ont appris à juger une organisation sur la part du budget consacrée aux fonctions support, comme si l'administration, les systèmes, la formation des équipes et la collecte de fonds étaient du gaspillage, et non la structure qui rend la mission délivrable. Une organisation qui investit dans la coordination, les outils et des personnes qualifiées paraît moins bonne sur le papier qu'une autre qui coupe tout cela, même lorsqu'elle produit beaucoup plus de résultat.
L'effet est connu et porte un nom. Les organisations se font concurrence pour afficher le ratio de frais généraux le plus bas possible, investissent moins qu'il ne faudrait dans leur propre capacité, puis sous-déclarent ce qu'elles ont réellement dépensé, ce qui maintient les attentes des financeurs irréalistes pour la campagne suivante. Les chercheurs Gregory et Howard ont décrit ce cercle vicieux dans la Stanford Social Innovation Review en 2009 sous le nom de cycle de privation du secteur associatif. C'est exactement cela : un circuit qui prive de bonnes organisations des moyens de bien faire leur travail.
L'erreur de fond est de traiter les frais généraux comme un signe de vertu plutôt que comme un fait de coût. Dans le secteur privé, le taux de coût indirect est compris pour ce qu'il est : le reflet du mélange de coûts qu'exige un type de travail donné, non une mesure de la qualité de l'organisation. Un institut de recherche et une banque alimentaire ne devraient pas avoir le même ratio de frais généraux, pas plus qu'un éditeur de logiciels et un transporteur. Le chiffre qui compte n'est pas la proportion entre support et mission ; c'est le coût complet de produire un résultat réel, et la capacité de l'organisation à le financer.
Ce que les évaluateurs d'organisations ont eux-mêmes reconnu
En 2013, les trois plus grands évaluateurs d'organisations à but non lucratif aux États-Unis, GuideStar, BBB Wise Giving Alliance et Charity Navigator, ont publié une lettre ouverte demandant aux donateurs de cesser d'utiliser le ratio de frais généraux comme unique mesure de la qualité d'une organisation et de regarder plutôt les résultats qu'elle obtient. Ceux dont le métier était précisément d'évaluer les organisations ont reconnu que la règle était fausse.
Le successeur constructif fut le mouvement du coût complet, porté par le Nonprofit Finance Fund et d'autres, qui reformule la question : non pas « à quel point vos frais généraux sont-ils bas ? », mais « combien coûte vraiment la délivrance de votre mission, et le financement couvre-t-il ce coût de façon durable ? ». Dans notre langage, cette reformulation est un échelon plus haut sur le modèle de maturité de la gestion des coûts.
Répondre à « combien coûte vraiment la délivrance » exige de tracer les coûts par cause et effet jusqu'aux programmes, aux services et aux résultats, au lieu de les répartir dans le binaire grossier programme contre frais généraux. C'est la même discipline par activités qu'une entreprise emploie pour trouver son coût à servir, appliquée à une mission plutôt qu'à une marge.
Ce qu'est le coût par résultat en pratique
Tout part du coût par résultat : le coût complet des activités qui produisent une unité de résultat réel, un élève accompagné sur une année scolaire, un repas livré, une personne hébergée, un dossier résolu. Construit honnêtement, ce chiffre inclut la part des frais généraux qui a véritablement rendu le résultat possible, car cette capacité n'était pas du gaspillage ; elle faisait partie du coût du résultat.
Avec le coût par résultat en main, l'organisation fait ce que le ratio de frais généraux n'a jamais permis : comparer équitablement l'efficacité de deux programmes, voir quelles unités ou quels services délivrent le plus de résultat par euro investi, décider où se développer, et surtout montrer au financeur le coût réel du résultat qu'il dit vouloir soutenir. La conversation sur la soutenabilité financière cesse d'être défensive et devient une conversation sur la délivrance.
Rien de tout cela n'exige d'importer le vocabulaire commercial dans la mission. La courbe de la baleine devient une lecture d'efficacité entre programmes ; le coût à servir devient coût par bénéficiaire ; le coût de capacité révèle les ressources qu'une convention ou un appel à projets devrait réellement financer. La méthode est la même ; l'objectif est la mission.
Exemple illustratif : même mission, unités très différentes
Prenons un exemple anonymisé aux chiffres illustratifs. Une association d'action sociale opère le même programme sur cinq sites et rapporte un unique ratio de frais généraux, bas, dont elle est fière. Lorsque le coût par résultat est construit site par site, le tableau change du tout au tout : un site délivre la prise en charge aboutie à environ 190 euros, tandis qu'un autre approche 460 euros pour le même résultat.
Le site le plus coûteux ne dépense pas plus en administration ; il emploie mal la capacité dont il dispose, entre plages inoccupées et reprises. Le site qui semblait bon marché sur le papier obtient peu de résultats, affamé justement de la coordination que la coupe des frais généraux a supprimée. Le ratio de frais généraux disait que tous les sites étaient également vertueux. Le coût par résultat a montré où investir et où repenser, et la conversation avec le financeur est passée de « gardez les frais généraux sous X pour cent » à « financez ce que le résultat coûte vraiment ». Les chiffres et le dénouement sont illustratifs ; le cadrage du mythe des frais généraux et du cycle de privation suit les sources publiées.
Où ce travail aide le plus
Nous travaillons avec des associations, des fondations, des ONG, des fonds de dotation et des organisations de la société civile qui opèrent des programmes continus : éducation, santé, action sociale, culture, environnement. Plus il y a de sites, de programmes ou de sources de financement, plus un coût par résultat bien construit a de valeur.
Les signes que votre organisation en a besoin sont reconnaissables : des conventions et des appels à projets qui ne financent que l'activité de terrain et laissent la structure découverte, une difficulté chronique à maintenir l'équipe technique et les outils, des décisions d'expansion prises sans chiffre par site, et un reporting qui dévore des semaines parce que chaque financeur demande une découpe différente du même coût. Un modèle par activités résout les quatre problèmes avec une source de vérité unique.
La rigueur commerciale au service de la mission, jamais l'inverse
Nous ne demandons jamais à une organisation sociale de poursuivre le profit. Nous apportons la rigueur que le monde commercial emploie pour comprendre le coût, la logique par activités, le coût de capacité, le coût par unité de délivrance, et nous la mettons entièrement au service de l'impact. Le TDABC fonctionne ici exactement comme dans une entreprise : avec les données qui existent déjà dans le système de gestion, la paie et les tableurs, sans exiger de nouveau logiciel pour démarrer. Le modèle peut ensuite être porté dans CostCtrl, qui tient le coût par résultat à jour et le rend comparable entre programmes, cohortes et sites.
Au terme du travail, l'équipe de l'organisation est formée pour maintenir le modèle. L'objectif est de laisser une capacité installée, non de créer une dépendance au conseil : un chiffre que la direction, le conseil d'administration et les financeurs peuvent comprendre, discuter et utiliser chaque année. Ce coût par résultat est aussi le fondement du financement au coût complet, l'argument qui permet de plaider auprès des financeurs pour ce que la délivrance exige réellement.
Questions fréquentes
Un ratio de frais généraux bas est-il le signe d'une bonne organisation ?
Non. Les principaux évaluateurs d'organisations à but non lucratif, GuideStar, BBB Wise Giving Alliance et Charity Navigator, ont publiquement rejeté cette idée en 2013. Un ratio bas signale souvent un sous-investissement dans la capacité dont la mission a besoin, non de l'efficacité.
Qu'est-ce que le cycle de privation du secteur associatif ?
C'est un circuit qui s'auto-entretient, décrit dans la Stanford Social Innovation Review (Gregory et Howard, 2009) : la pression des financeurs pour minimiser les frais généraux pousse les organisations à dépenser moins qu'il ne faudrait et à sous-déclarer ce qu'elles dépensent, ce qui maintient les attentes des financeurs irréalistes, et ainsi de suite.
Qu'est-ce que le coût par résultat ?
C'est le coût complet des activités qui produisent une unité de résultat réel. Il inclut la part de coût indirect qui a véritablement rendu le résultat possible et c'est l'alternative honnête au fait de juger une organisation sur son ratio de frais généraux.
Transformez-vous les organisations sociales en entreprises ?
Non. Nous ne demandons jamais à une organisation à but non lucratif de rechercher le profit. Nous apportons la même rigueur de coût que le monde commercial emploie, coût à servir, coût de capacité, logique par activités, et nous la mettons entièrement au service de la mission.
Voir aussi
Commencez par le Profit Check gratuit : un diagnostic rapide qui montre la maturité de votre gestion des coûts et là où votre organisation perd probablement la visibilité sur le coût réel de ses programmes. Dans la conversation qui suit, nous esquissons les premières équations de temps de votre modèle. La Cost and Profitability construit ces modèles sur la plateforme CostCtrl, quel que soit votre système de gestion.
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