Des preuves, pas des promesses.
En résumé. Chaque mission de cette page a produit un modèle TDABC fonctionnel, construit sur les données du client, pas une présentation. Cinq secteurs, une méthode : attribuer le coût là où il est réellement consommé, puis laisser le client décider. Les identités sont préservées ; les chiffres et la méthode sont réels.
Cost and Profitability Consulting · TDABC sur les données du client · Identités protégées
Les sites de conseil sont pleins d'adjectifs. Cette page est pleine de modèles.
Chaque cas ci-dessous suit la même discipline. Un modèle opérationnel structuré de l'entreprise. Les données que le client avait déjà. Le coût attribué avec le TDABC jusqu'au client, au produit, à la route ou au patient. Et un modèle que le client détient et fait tourner après notre départ.
Les secteurs changent. L'angle mort, rarement.
Un compte de résultat sain à l'agrégat, muet dans le détail.
Le TDABC a rendu visible un coût à servir déficitaire de 1,335 M€, réparti sur 830 clients. Le client a repricé, reconcentré et consolidé les commandes.
830 clients déficitaires ramenés à 295.
Lire l'étude → Logistique525 000 lignes d'expédition et aucune vue du coût à servir.
Nous avons construit un modèle TDABC qui met chaque route et chaque client au coût réel, et tracé la première courbe de la baleine de l'opérateur.
Coût à servir par route et par client, à partir des données d'expédition brutes.
Lire l'étude → Commerce de détail · SupermarchésLa marge était sur l'étiquette. Le coût était partout ailleurs.
Un modèle de coût à servir a affecté entrepôt, transport, promotions et casse par catégorie : le classement de marge change.
L'économie des promotions rendue visible, catégorie par catégorie.
Lire l'étude → Santé · Cliniques dentairesLa rentabilité réelle par traitement, sur tout le parcours de soin.
Un groupe de cliniques dentaires a utilisé le TDABC pour révéler la rentabilité réelle par traitement, puis corriger prix et planning.
Rentabilité par traitement, là où se prennent les décisions de prix.
Lire l'étude → Tourisme et portsUn navire coûte la même chose plein ou vide. Les prix l'ignoraient.
Le coût de capacité a séparé le coût de faire le travail du coût d'être prêt à le faire, saison par saison.
Le prix de la saisonnalité, enfin sur une seule page.
Lire l'étude →Que devez-vous attendre d'une étude de cas ?
Pas des témoignages. Chaque étude répond à quatre questions : ce que le client ne voyait pas, comment le modèle a été construit, ce que le client a décidé de faire, et ce qui a changé. Quand un client a approuvé un chiffre, nous le publions. Quand il ne l'a pas fait, nous décrivons la forme du résultat et laissons la vantardise de côté.
Un chiffre mérite d'être dit d'emblée. Dans la mission de distribution, le premier modèle a rendu visible 1,335 M€ de coût à servir déficitaire. Le client a depuis ramené le nombre de clients déficitaires de 830 à 295. C'est ce que « preuve » signifie ici.
Pourquoi les mêmes problèmes reviennent-ils ?
Parce que les ERP reportent le coût par compte, et que l'argent se perd par activité. Les catégories du grand livre ne peuvent pas dire ce que coûtent réellement une petite commande, une référence en promotion ou une sortie hors saison. Le TDABC le peut, parce qu'il part du temps et de la capacité, et non de clés de répartition.
Le schéma commun aux cinq cas : une minorité de clients ou de produits construit bien plus de 100 % du profit, et une longue queue le rend en silence. La courbe de la baleine a une forme différente dans chaque secteur. Elle existe dans tous.
Comment ces modèles ont-ils été construits ?
Les mêmes quatre étapes, à chaque fois.
Cartographier le modèle opérationnel
Flux de revenus, activités, groupes de coûts, objets de coût.
Utiliser les données que le client a déjà
Exports ERP, journaux d'expédition, données de caisse, dossiers de soin. Sans changement de plateforme.
Attribuer le coût avec le TDABC
Les taux de coût de capacité et les équations de temps transforment les transactions en coût à servir.
Remettre le modèle
Il vit dans CostCtrl et l'équipe finance du client le fait tourner.
Le modèle est le livrable. Le rapport est un sous-produit.
CINQ MISSIONS, UNE MÉTHODE
Questions légitimes.
- Sont-ce de vrais clients ?
- Oui. Les identités sont préservées à la demande des clients, et chaque chiffre publié a été approuvé par le client auquel il appartient. Quand un client n'a pas approuvé de chiffre, nous n'en publions pas.
- Pourquoi certains chiffres manquent-ils ?
- Parce que nous ne les inventons pas. Une étude de cas sans chiffre reste une étude de cas ; une étude de cas avec un chiffre inventé est une fiction.
- Puis-je parler à un client de référence ?
- Parfois, d'un commun accord et selon le secteur. Demandez-le lors d'un appel de cadrage et nous vous dirons honnêtement ce qui est possible.
- Combien de temps prend une mission comme celles-ci ?
- La plupart des premiers modèles se construisent en semaines, pas en trimestres, parce qu'ils tournent sur des données que le client a déjà. La partie pluriannuelle, c'est ce que le client fait ensuite avec le modèle.
- Ne travaillez-vous que dans ces secteurs ?
- Non. Ce sont les études que nous pouvons montrer aujourd'hui. La méthode se transpose à toute activité où le coût est consommé par des activités : services, secteur public, associatif, industrie de toute nature.
Quelle étude ressemble le plus à votre entreprise ?
Un appel de 30 minutes pour cartographier votre coût à servir. Un associé. Sans préparation, sans argumentaire.
- Réponse
- Sous un jour ouvré
- Qui répond
- Un associé, pas un robot
- Engagement
- Aucun
Avec qui vous parlerez
Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
Appelez le +351 910 313 731
