La marge était sur l'étiquette. Le coût était partout ailleurs

Comment attribuer le coût du magasin et de la chaîne logistique à une catégorie ?

Avec des équations de temps bâties sur des inducteurs que le commerce enregistre déjà : colis, unités, livraisons, facings, régime de température, événements promo. L'ensemble s'appuie sur les seules données que la chaîne possédait déjà : WMS, transport, caisse et systèmes promo. Aucune nouvelle installation.

• Pools de coûts le long de la chaîne. Réception et préparation en entrepôt, transport sortant, manutention en réserve, réapprovisionnement en rayon, encaissement, gestion des démarques et de la casse, administration promo. Chaque pool avec sa capacité pratique : heures de main-d'oeuvre, capacité camion, espace réfrigéré.
• Taux de coût de capacité. Coût de la capacité fournie divisé par la capacité pratique, pool par pool. La logistique du froid porte son propre taux ; l'ambiant le sien. Une minute de réapprovisionnement dans l'allée réfrigérée n'est pas une minute en épicerie sèche.
• Équations de temps par catégorie et classe de référence. Les minutes de manutention en fonction de la taille de colis, de la vitesse d'écoulement, de l'emballage prêt à la vente ou non, du régime de température et du statut promotionnel. Les lignes promo ont reçu leurs propres termes : réception supplémentaire, montage de la mise en avant, changements de prix, retours de stock résiduel.
• Lentille client et segment. Les données de panier ont permis à la même logique de coût de service de remonter jusqu'aux segments de clientèle : taille de panier, fréquence de visite et participation aux promotions façonnent la charge de travail que génère un euro de revenu.

Moins de débats sur les répartitions, plus de décisions sur la mécanique

• Reconstruction du modèle d'évaluation promo. Chaque événement proposé porte désormais une ligne de coût de service à côté de la ligne de financement. Certaines mécaniques ont été retirées ; d'autres renegégociées avec les fournisseurs qui les financent.
• Ajustement des décisions de gamme et de rayon. Discussions d'emballage prêt à la vente et de taille de colis avec les fournisseurs, fondées sur les minutes de manutention plutôt que sur l'instinct.
• Tarification honnête de la chaîne du froid. Les catégories réfrigérées et surgelées portent désormais leur propre coût logistique dans les revues de catégorie.
• Maintien du rafraîchissement du modèle. La vue par catégorie se met à jour au rythme de reporting normal de la chaîne.

Questions fréquentes

Faut-il des données à la référence pour cela ?

Le niveau catégorie et classe de référence suffit pour démarrer, et c'est ce que la plupart des chaînes peuvent extraire dès la première semaine. Un affinage à la référence peut suivre là où les décisions l'exigent, typiquement dans l'évaluation des promotions.

Est-ce la même chose que le DPP, la rentabilité directe par produit ?

Même ambition, meilleure mécanique. Les modèles DPP des années 1990 sont morts sous le poids de leur maintenance. Les équations de temps du TDABC atteignent l'attribution avec bien moins de paramètres, sur des données que les systèmes produisent déjà, si bien que le modèle survit à la prochaine revue de gamme.

Cela va-t-il nous dire d'arrêter les promotions ?

Non. Il vous dit quelles mécaniques créent de la marge et lesquelles ne créent que du travail. La plupart des clients finissent par promouvoir différemment, pas moins.

Comment la rentabilité par segment de clientèle se relie-t-elle à cela ?

Les mêmes coûts d'activité remontent de deux façons : par catégorie et par panier. Les segments qui achètent petit, souvent, et surtout en promotion consomment une charge de travail disproportionnée par euro de revenu. Voir les deux vues sur un seul modèle, c'est tout l'intérêt.