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TRS et coût de capacité dans l'industrie

Quand une ligne tourne à 60 pour cent, le coût des 40 pour cent manquants ne disparaît pas. Le costing traditionnel l'enfouit dans les unités produites, qui paraissent plus chères et masquent le vrai problème. Le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) fait l'inverse : il ne charge le produit que de la capacité qu'il a consommée, et rapporte la capacité inutilisée sur sa propre ligne, portée par la décision qui l'a créée.

En résumé

Le TRS (taux de rendement synthétique) optimal est de 85 pour cent ou plus, mais la moyenne industrielle est de 60 à 65 pour cent, et chaque point de TRS réduit le coût unitaire d'environ 0,5 à 1,0 pour cent. Le TDABC calcule le coût du produit à un taux de coût de capacité fondé sur la capacité pratique (80 à 85 pour cent de la capacité théorique) et rapporte la capacité inutilisée séparément, si bien que le temps mort devient un coût visible et pilotable, au lieu d'une surcharge cachée sur chaque unité. Un moteur comme CostCtrl porte ce calcul.

Où va le coût de l'écart

Le temps mort ne disparaît pas : il se cache dans les unités

Le costing traditionnel divise le coût total par les unités réellement produites. Ainsi, quand une ligne tourne en dessous de sa capacité, le coût du temps mort est discrètement chargé sur les unités qui ont bien tourné. Elles paraissent plus chères qu'elles ne le sont, et le vrai problème, une ligne sous-utilisée, devient invisible car il a été dilué dans le coût produit. Les responsables poursuivent alors la mauvaise correction : ils remettent en cause le produit au lieu de l'utilisation.

Les angles morts de capacité faussent aussi les plus grandes décisions. Les industriels qui placent le coût au centre de leur stratégie ont 2,5 fois plus de chances d'investir judicieusement en capacité, et environ 40 pour cent des investissements de capacité échouent en son absence. On ne peut dimensionner une ligne dont on ne connaît pas le coût.

La séparation

Chiffrer le travail, puis assumer le vide

Parce que le taux de coût de capacité est construit sur la capacité pratique plutôt que théorique, le produit n'absorbe que le coût du temps qu'il a réellement consommé. L'écart entre la capacité pratique et le temps utilisé est rapporté comme capacité inutilisée, et attribué à la décision qui le porte, demande, ordonnancement ou maintenance, au lieu d'être chargé sur ce qui a par hasard tourné. Un équipementier automobile a construit exactement ce type de modèle sensible à la capacité pour rendre le vide visible et actionnable plutôt que dilué dans le coût produit.

Que faire du vide

Piloter le vide, ne pas le déguiser

Une fois la capacité inutilisée visible, quatre leviers s'ouvrent, chacun appuyé sur un chiffre plutôt que sur une intuition d'utilisation.

Améliorer le TRS sur la contrainte. Chaque point récupéré sur le goulot réduit le coût unitaire de 0,5 à 1,0 pour cent. Corrigez la contrainte, pas la moyenne.
Réordonnancer pour remplir. Déplacez du travail pour absorber l'écart avant d'ajouter de la capacité. La capacité la moins chère est celle que vous possédez déjà et n'utilisez pas.
Redimensionner ou réaffecter. Là où l'écart est structurel, réaffectez ou redimensionnez la ligne. La décision repose sur un chiffre, non sur une intuition.
Tarifer la capacité dédiée. Quand un client exige une capacité réservée, tarifez-la. La disponibilité est un coût, et le client qui l'exige doit le porter.

Le moteur

Rendre le vide visible dans CostCtrl

CostCtrl fixe le taux de coût de capacité sur la capacité pratique, de sorte que le produit n'absorbe que le temps consommé, et rapporte la capacité inutilisée sur sa propre ligne, attribuée à la décision qui la porte. Le temps mort devient un chiffre visible et pilotable, jamais une surcharge cachée sur chaque unité produite.

La logique de costing reste la même, quel que soit le mix de production. Voir aussi la méthode TDABC et l'industrie.

Questions fréquentes

Comment la capacité inutilisée fausse-t-elle le coût produit ?: Le costing traditionnel divise le coût total par les unités réellement produites, si bien que, quand une ligne tourne sous sa capacité, le coût du temps mort est chargé sur ces unités. Elles paraissent plus chères, et le vrai problème, une ligne sous-utilisée, se cache dans le produit. Le TDABC calcule le coût du produit à un taux fondé sur la capacité pratique et rapporte la capacité inutilisée séparément.
Quel est un TRS typique, et combien vaut-il ?: Le TRS optimal est de 85 pour cent ou plus, mais la moyenne industrielle est de 60 à 65 pour cent. Chaque point de TRS récupéré réduit le coût unitaire d'environ 0,5 à 1,0 pour cent ; l'écart est donc large et quantifiable, une fois la capacité inutilisée devenue un chiffre visible et assumé plutôt qu'une surcharge cachée.
Que faire une fois la capacité inutilisée visible ?: L'attribuer à la décision qui la porte, demande, ordonnancement ou maintenance, puis améliorer le TRS sur la contrainte, réordonnancer pour combler l'écart, redimensionner ou réaffecter la ligne, ou tarifer la capacité dédiée pour des clients spécifiques. Le but est de piloter l'écart, pas de le déguiser dans le produit.
Qu'est-ce que la capacité pratique ?: C'est la capacité réellement disponible au travail, soit environ 80 à 85 pour cent de la capacité théorique, une fois déduits les temps inévitables de maintenance, de pauses et de réglage. Le taux de coût de capacité du TDABC s'appuie sur cette base, ce qui isole la capacité inutilisée au lieu de gonfler le taux de tout ce que l'on produit.

Voir aussi

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