Le management par activités (ABM)
Le management par activités, ou ABM (Activity-Based Management), consiste à utiliser l'information sur les activités et les inducteurs produite par la comptabilité par activités (ABC) pour mieux piloter l'entreprise. Là où l'ABC répond à « que coûte vraiment ce produit, cette commande ou ce client, et pourquoi », l'ABM pose la question suivante : « que devons-nous en faire ? » Il classe les activités en créatrices ou non créatrices de valeur du point de vue du client, chiffre le coût de la complexité et des reprises, et oriente les dirigeants vers les changements qui déplacent le résultat.
L'ABM exploite les données d'activités et d'inducteurs de l'ABC pour agir : éliminer les gaspillages, redéfinir les processus lents, corriger les prix qui ne couvrent plus le coût de service et élaguer produits ou clients qui consomment plus qu'ils ne rapportent. On le partage en ABM opérationnel (bien faire les choses, l'efficience) et ABM stratégique (faire les bonnes choses, le mix). Il ne vaut que ce que valent les données ABC sous-jacentes, et que ce que valent les décisions que les dirigeants acceptent de prendre à partir d'elles.
Du costing du travail au pilotage du travail
L'ABC et l'ABM sont les deux extrémités d'un même outil. L'ABC est la vue : elle trace le coût des ressources vers les activités, puis vers les produits, commandes et clients qui les déclenchent, au moyen d'inducteurs plutôt que de taux de frais généraux volumétriques. L'ABM est l'usage de cette vue. Robert Kaplan et Robin Cooper, qui ont le plus fait pour formaliser les deux, ont tracé la ligne clairement : le modèle comptable existe pour changer le comportement de gestion, pas pour produire un rapport plus élaboré sur lequel personne n'agit.
Le déplacement que l'ABM demande à un dirigeant est subtil mais décisif. Un rapport de coûts classique montre ce qui a été dépensé par service, salaires, loyer, amortissements. Une vue par activités montre à quoi l'argent a servi : traiter des commandes, régler des machines, résoudre des réclamations, relancer des paiements en retard. Une fois le coût exprimé comme coût d'activités, deux questions deviennent répondables qu'un budget de service ne saurait trancher : cette activité ajoute-t-elle une valeur que le client paierait, et qu'est-ce qui pilote son volume ? Ces deux questions sont tout l'ABM.
Valeur ajoutée, non-valeur ajoutée et coût de la complexité
- Classer les activités. Chaque activité est triée en créatrice de valeur (elle modifie le produit ou le service d'une façon que le client valorise : assembler, usiner, conseiller) ou non créatrice de valeur (elle consomme de la ressource sans valeur pour le client : inspection, reprise, attente, déplacement, accélération, correction d'erreurs). Le travail sans valeur ajoutée est rarement nul et ne peut pas toujours être supprimé, mais le nommer est ce qui en fait une cible plutôt qu'une fatalité.
- Trouver le coût de la complexité. Une grande part des frais généraux est pilotée non par le volume mais par la variété : plus de produits, de variantes, de fournisseurs, de petites commandes, de conditions spéciales. L'ABC l'expose en attachant les coûts de réglage, de commande et de manutention aux lots et aux commandes qui les causent. L'ABM agit ensuite : rationaliser une gamme, relever les quantités minimales de commande, ou tarifer les petites commandes et commandes spéciales à hauteur de leur vrai coût de service.
- Redéfinir et retarifer. Une fois les activités chiffrées, l'amélioration des processus cesse d'être une devinette. Les dirigeants attaquent d'abord les activités sans valeur ajoutée les plus coûteuses, redéfinissent le flux autour des vrais inducteurs, et réinjectent le coût de service corrigé dans la politique de prix et de remise, pour que le prix suive enfin le coût.
Réduire le coût d'une habitude de petites commandes
Un distributeur traite 40 000 commandes clients par an. L'ABC a tracé l'activité de traitement des commandes, saisie, préparation, emballage, facturation, résolution des litiges, à un taux d'inducteur de 18 € par commande (chiffres illustratifs, non des données client). Sur ces 18 €, l'analyse estime environ 7 € sans valeur ajoutée : ressaisie manuelle, relance des détails de commande incomplets et correction des erreurs de préparation.
Cela représente 40 000 x 7 € = 280 000 € par an d'activité que le client ne paierait pas sciemment. L'ABM opérationnel cible ces 7 € : un portail de commande en libre-service et un contrôle à la saisie devraient en supprimer environ 60 %, soit à peu près 168 000 €, sans toucher aux effectifs qui font du travail à valeur ajoutée. L'ABM stratégique regarde l'autre face des mêmes données. Il constate que 12 000 des commandes sont inférieures à 150 € de valeur, tout en absorbant chacune les 18 € complets de service, soit 12 000 x 18 € = 216 000 € à traiter pour une contribution mince. La réponse n'est pas de congédier les clients mais de changer l'économie : un minimum de commande, une incitation à la consolidation ou des frais de traitement modestes. Mêmes chiffres ABC, deux leviers de gestion différents, l'un d'efficience, l'autre de mix.
ABM opérationnel contre ABM stratégique
| ABM opérationnel : bien faire les choses | ABM stratégique : faire les bonnes choses | |
|---|---|---|
| Objectif | Exécuter les activités existantes plus efficacement, à moindre coût et meilleure qualité | Changer les activités, produits et clients que l'entreprise choisit d'avoir |
| Leviers | Éliminer le travail sans valeur ajoutée, réduire les reprises, redéfinir les processus, accroître le débit d'une même ressource | Retarifer, remixer la gamme, réorienter l'effort commercial, reconcevoir les produits pour moins d'activité, abandonner lignes ou clients non rentables |
| Demande | Prend la demande d'activités comme donnée et abaisse le coût d'y répondre | Change la demande d'activités elle-même, en changeant le portefeuille et le pricing qui la façonne |
| Horizon | Continu, court terme, incrémental | Périodique, structurel, lié à la stratégie et à la planification |
Les deux fonctionnent mieux ensemble. L'ABM opérationnel abaisse le coût de chaque activité ; l'ABM stratégique s'assure que l'entreprise fait bien les activités qui valent la peine d'être faites. Un programme qui ne poursuit que l'efficience optimisera un travail qui ne devrait pas exister, et un programme qui remixe sans corriger les processus remixera autour de coûts gonflés.
Quand l'ABM fait ses preuves
Forces. L'ABM convertit un exercice de costing en changement piloté. Il met un prix sur le travail d'amélioration, si bien que l'effort va où se trouve l'argent ; il rend le coût de la complexité visible et donc négociable ; et il aligne le prix sur le vrai coût de service plutôt que sur un taux de frais généraux moyenné. Parce qu'il parle en activités, traitement des commandes, réglages, gestion des réclamations, il est lisible par les responsables d'exploitation, pas seulement par les comptables, ce qui fait avancer les décisions.
Limites. L'ABM hérite de toute faiblesse du modèle ABC qui le sous-tend : si les inducteurs sont grossiers ou le dictionnaire d'activités périmé, les conclusions le sont aussi. L'ABC traditionnel peut être lourd à construire et à maintenir, ce qui pousse beaucoup d'organisations vers le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), modèle plus léger fondé sur la capacité et plus facile à rafraîchir. Et l'ABM n'est qu'une analyse tant que personne n'agit : les étiquettes de valeur et les chiffres de complexité ne changent rien par eux-mêmes. C'est le pont vers l'encyclopédie plus large : les mêmes données d'activités et d'inducteurs alimentent le coût de service, les vues de rentabilité client et produit, la courbe de la baleine et le modèle de costing piloté par le temps qui tient tout à jour. Voir aussi la méthode ABC et la méthode TDABC.
Questions fréquentes sur le management par activités
- Quelle différence entre ABC et ABM ?
- La comptabilité par activités (ABC) est le modèle de mesure : elle trace le coût vers les activités puis vers les produits, commandes et clients au moyen d'inducteurs. Le management par activités (ABM) est l'usage de cette information pour décider : améliorer les processus, retarifer, réduire la complexité et remodeler le mix produit et client. L'ABC produit les chiffres ; l'ABM agit dessus.
- Quelle différence entre ABM opérationnel et stratégique ?
- L'ABM opérationnel (bien faire les choses) rend les activités existantes plus efficaces : éliminer le travail sans valeur ajoutée, réduire les reprises et redéfinir les processus pour abaisser le coût du travail déjà fait. L'ABM stratégique (faire les bonnes choses) change le mix lui-même : retarifer, rationaliser la gamme et orienter vers les produits et clients rentables. L'un abaisse le coût du travail ; l'autre change quel travail existe.
- Qu'est-ce qu'une activité sans valeur ajoutée ?
- Une activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur que le client paierait : inspection, reprise, attente, déplacement de matière, accélération et correction d'erreurs. L'ABM les identifie et les chiffre pour les réduire ou les supprimer. Une part de ce travail est inévitable, mais le nommer et le chiffrer le transforme d'un frais général fixe en cible d'amélioration.
- Comment l'ABM réduit-il le coût de la complexité ?
- La complexité, plus de variantes, petites commandes, conditions spéciales, pilote des frais généraux que le costing volumétrique cache. L'ABC attache les coûts de réglage, de commande et de manutention aux lots et commandes qui les causent, et l'ABM agit ensuite : rationaliser les gammes, fixer des tailles de commande minimales et tarifer les petites commandes ou commandes spéciales à leur vrai coût de service. Le résultat est moins de transactions déficitaires, plutôt que des coupes uniformes.
- Qui a développé le management par activités ?
- L'ABM est né des travaux sur la comptabilité par activités de Robert S. Kaplan et Robin Cooper à Harvard à la fin des années 1980, ensuite étendus par Kaplan et Steven Anderson vers le TDABC. L'idée centrale qu'ils ont établie est qu'un modèle de coûts existe pour changer l'action de gestion, non pour seulement rendre compte, ce qu'opérationnalise précisément l'ABM.
Références
- Kaplan, R. S. & Cooper, R. Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (comptabilité et management par activités).
- Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. Time-Driven Activity-Based Costing (modèle successeur, plus simple et plus léger).
- Horngren, C. T., Datar, S. M. & Rajan, M. V. Cost Accounting: A Managerial Emphasis (comptabilité et management par activités).
- Drury, C. Management and Cost Accounting (management par activités et analyse des inducteurs).
- CIMA, Official Terminology (définitions du management par activités, valeur ajoutée et non-valeur ajoutée).
- Institute of Management Accountants (IMA), Statements on Management Accounting (mise en oeuvre des approches par activités).