Le management par activités, ou ABM (Activity-Based Management), consiste à utiliser l'information sur les activités et les inducteurs produite par la comptabilité par activités (ABC) pour mieux piloter l'entreprise. Là où l'ABC répond à « que coûte vraiment ce produit, cette commande ou ce client, et pourquoi », l'ABM pose la question suivante : « que devons-nous en faire ? » Il classe les activités en créatrices ou non créatrices de valeur du point de vue du client, chiffre le coût de la complexité et des reprises, et oriente les dirigeants vers les changements qui déplacent le résultat.
Le management par activités (ABM)
Réponse rapide. Le management par activités, ou ABM (Activity-Based Management), consiste à utiliser l'information sur les activités et les inducteurs produite par la comptabilité par activités (ABC) pour mieux piloter l'entreprise.
L'ABM exploite les données d'activités et d'inducteurs de l'ABC pour agir : éliminer les gaspillages, redéfinir les processus lents, corriger les prix qui ne couvrent plus le coût de service et élaguer produits ou clients qui consomment plus qu'ils ne rapportent. On le partage en ABM opérationnel (bien faire les choses, l'efficience) et ABM stratégique (faire les bonnes choses, le mix). Il ne vaut que ce que valent les données ABC sous-jacentes, et que ce que valent les décisions que les dirigeants acceptent de prendre à partir d'elles.
L'ABC et l'ABM sont les deux extrémités d'un même outil. L'ABC est la vue : elle trace le coût des ressources vers les activités, puis vers les produits, commandes et clients qui les déclenchent, au moyen d'inducteurs plutôt que de taux de frais généraux volumétriques. L'ABM est l'usage de cette vue. Robert Kaplan et Robin Cooper, qui ont le plus fait pour formaliser les deux, ont tracé la ligne clairement : le modèle comptable existe pour changer le comportement de gestion, pas pour produire un rapport plus élaboré sur lequel personne n'agit.
Le déplacement que l'ABM demande à un dirigeant est subtil mais décisif. Un rapport de coûts classique montre ce qui a été dépensé par service, salaires, loyer, amortissements. Une vue par activités montre à quoi l'argent a servi : traiter des commandes, régler des machines, résoudre des réclamations, relancer des paiements en retard. Une fois le coût exprimé comme coût d'activités, deux questions deviennent répondables qu'un budget de service ne saurait trancher : cette activité ajoute-t-elle une valeur que le client paierait, et qu'est-ce qui pilote son volume ? Ces deux questions sont tout l'ABM.
Un distributeur traite 40 000 commandes clients par an. L'ABC a tracé l'activité de traitement des commandes, saisie, préparation, emballage, facturation, résolution des litiges, à un taux d'inducteur de 18 € par commande (chiffres illustratifs, non des données client). Sur ces 18 €, l'analyse estime environ 7 € sans valeur ajoutée : ressaisie manuelle, relance des détails de commande incomplets et correction des erreurs de préparation.
Cela représente 40 000 x 7 € = 280 000 € par an d'activité que le client ne paierait pas sciemment. L'ABM opérationnel cible ces 7 € : un portail de commande en libre-service et un contrôle à la saisie devraient en supprimer environ 60 %, soit à peu près 168 000 €, sans toucher aux effectifs qui font du travail à valeur ajoutée. L'ABM stratégique regarde l'autre face des mêmes données. Il constate que 12 000 des commandes sont inférieures à 150 € de valeur, tout en absorbant chacune les 18 € complets de service, soit 12 000 x 18 € = 216 000 € à traiter pour une contribution mince. La réponse n'est pas de congédier les clients mais de changer l'économie : un minimum de commande, une incitation à la consolidation ou des frais de traitement modestes. Mêmes chiffres ABC, deux leviers de gestion différents, l'un d'efficience, l'autre de mix.
| ABM opérationnel : bien faire les choses | ABM stratégique : faire les bonnes choses | |
|---|---|---|
| Objectif | Exécuter les activités existantes plus efficacement, à moindre coût et meilleure qualité | Changer les activités, produits et clients que l'entreprise choisit d'avoir |
| Leviers | Éliminer le travail sans valeur ajoutée, réduire les reprises, redéfinir les processus, accroître le débit d'une même ressource | Retarifer, remixer la gamme, réorienter l'effort commercial, reconcevoir les produits pour moins d'activité, abandonner lignes ou clients non rentables |
| Demande | Prend la demande d'activités comme donnée et abaisse le coût d'y répondre | Change la demande d'activités elle-même, en changeant le portefeuille et le pricing qui la façonne |
| Horizon | Continu, court terme, incrémental | Périodique, structurel, lié à la stratégie et à la planification |
Les deux fonctionnent mieux ensemble. L'ABM opérationnel abaisse le coût de chaque activité ; l'ABM stratégique s'assure que l'entreprise fait bien les activités qui valent la peine d'être faites. Un programme qui ne poursuit que l'efficience optimisera un travail qui ne devrait pas exister, et un programme qui remixe sans corriger les processus remixera autour de coûts gonflés.
Forces. L'ABM convertit un exercice de costing en changement piloté. Il met un prix sur le travail d'amélioration, si bien que l'effort va où se trouve l'argent ; il rend le coût de la complexité visible et donc négociable ; et il aligne le prix sur le vrai coût de service plutôt que sur un taux de frais généraux moyenné. Parce qu'il parle en activités, traitement des commandes, réglages, gestion des réclamations, il est lisible par les responsables d'exploitation, pas seulement par les comptables, ce qui fait avancer les décisions.
Limites. L'ABM hérite de toute faiblesse du modèle ABC qui le sous-tend : si les inducteurs sont grossiers ou le dictionnaire d'activités périmé, les conclusions le sont aussi. L'ABC traditionnel peut être lourd à construire et à maintenir, ce qui pousse beaucoup d'organisations vers le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), modèle plus léger fondé sur la capacité et plus facile à rafraîchir. Et l'ABM n'est qu'une analyse tant que personne n'agit : les étiquettes de valeur et les chiffres de complexité ne changent rien par eux-mêmes. C'est le pont vers l'encyclopédie plus large : les mêmes données d'activités et d'inducteurs alimentent le coût de service, les vues de rentabilité client et produit, la courbe de la baleine et le modèle de costing piloté par le temps qui tient tout à jour. Voir aussi la méthode ABC et la méthode TDABC.
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Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
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Miguel Guimarães
Associé fondateur, Cost and Profitability Consulting
Plus de 150 missions de Time-Driven ABC dans 11 secteurs depuis 2010, dans le cadre de Kaplan et Anderson.
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