Le vocabulaire du coût et de la rentabilité.

La comptabilité par activités basée sur le temps (TDABC, de l'anglais Time-Driven Activity-Based Costing) est une méthode de calcul des coûts qui affecte le coût des ressources aux activités, produits, clients et commandes à l'aide de seulement deux paramètres : le coût par unité de temps de la capacité fournie et le temps que consomme chaque activité. Elle a été introduite par Robert Kaplan et Steven Anderson en 2004 comme une alternative plus simple et plus évolutive à la comptabilité par activités classique.

La comptabilité par activités (ABC, de l'anglais Activity-Based Costing) est une méthode de calcul des coûts qui rattache les frais généraux et les coûts indirects aux activités qui les génèrent, puis affecte ces coûts d'activité aux produits, services et clients en fonction de leur consommation de chaque activité. Elle améliore le calcul des coûts traditionnel en reconnaissant que des produits différents consomment les ressources de support à des rythmes différents.

Le calcul des coûts traditionnel, aussi appelé méthode des coûts complets, répartit les frais généraux entre les produits à l'aide de bases d'imputation larges et fondées sur le volume, telles que les heures de main-d'œuvre directe, les heures machine ou les unités produites. Comme la base reflète rarement ce qui détermine réellement le coût, elle tend à surévaluer le coût des produits à fort volume et à sous-évaluer celui des produits complexes et à faible volume.

Le calcul des coûts standard est une méthode qui attribue des coûts prédéterminés (« standard ») aux matières, à la main-d'œuvre et aux frais généraux, puis mesure les écarts entre le coût standard et le coût réel à des fins de contrôle. Il convient bien à une production stable et répétitive, mais peut masquer le coût réel du service à des clients et à des commandes variés.

La méthode des coûts variables, aussi appelée coûts marginaux, ne traite comme coûts du produit que les coûts variables et impute les coûts fixes à la période où ils surviennent. Elle appuie les décisions de court terme, comme la tarification de commandes supplémentaires, mais n'impute pas les coûts de capacité que le TDABC et l'ABC rendent visibles.

La comptabilité de la consommation des ressources (RCA, de l'anglais Resource Consumption Accounting) est une approche de calcul des coûts qui combine une vue détaillée des pools de ressources et de leur capacité avec la logique de consommation de la comptabilité par activités. Comme le TDABC, elle donne une visibilité explicite sur la capacité inutilisée, mais modélise généralement le coût à un niveau de granularité plus fin, celui du pool de ressources.

La gestion des coûts est la discipline qui consiste à planifier, mesurer, analyser et maîtriser les coûts d'une organisation afin que les ressources soient déployées de façon rentable. Elle couvre les méthodes de calcul des coûts, l'analyse de la capacité, la tarification et la budgétisation, et utilise l'information sur les coûts pour éclairer les décisions stratégiques et opérationnelles, et non seulement pour rendre compte des résultats.

Une méthode issue de la théorie des contraintes (Goldratt) qui ne traite comme coût que le coût réellement variable (généralement les matières premières) et considère tout le reste comme charge d'exploitation. Elle hiérarchise les décisions selon le débit (ventes moins coût réellement variable) par unité de la contrainte, plutôt que selon le coût de revient complet. Utile pour les décisions de mix à court terme sous un goulot d'étranglement contraignant.

Une méthode qui remonte d'un prix de marché et d'une marge de profit requise vers un coût cible que le produit doit être conçu pour atteindre (coût cible = prix moins marge requise). Née dans l'industrie japonaise (genka kikaku, associé à Toyota), elle pousse la maîtrise des coûts en amont, vers la conception, là où l'essentiel du coût est verrouillé.

Le GPK (Grenzplankostenrechnung) est une méthode allemande de coûts marginaux fondée sur des centres de coûts fins et une séparation claire des coûts fixes et proportionnels. La comptabilité de la consommation des ressources (RCA) est une synthèse moderne du GPK et de la comptabilité par activités qui modélise le coût par la quantité de ressources consommées, y compris la capacité inutilisée.

Une méthode de calcul des coûts issue des travaux de Georges Perrin et adaptée au Brésil, qui exprime toute la production dans une unité commune d'effort de fabrication (UEP). Elle simplifie le calcul des coûts d'une usine multiproduits en convertissant des productions diverses en une mesure d'effort comparable. Largement enseignée et utilisée dans l'industrie brésilienne.

Une méthode japonaise de réduction continue des coûts appliquée pendant la phase de production d'un produit, en complément du coût cible qui agit pendant la conception. Le kaizen costing fixe des objectifs de réduction de coût graduels, période après période, et les poursuit par de petites améliorations continues.

Une approche comptable alignée sur la production lean qui organise le coût par flux de valeur plutôt que par service, et évite les imputations de frais généraux qui peuvent fausser les décisions lean. Elle privilégie un reporting en langage clair et des indicateurs sur lesquels les équipes de terrain peuvent agir.

L'ABM transforme les données d'activités et d'inducteurs de coûts produites par l'ABC ou le TDABC en actions : éliminer les tâches sans valeur ajoutée, réduire le coût de la complexité et corriger la tarification et le mix. Le calcul des coûts vous dit où va l'argent ; l'ABM y remédie.

Deux façons de calculer le coût de la production : les coûts par commande rattachent le coût à une commande, un ordre ou un lot distinct ; les coûts par processus moyennent le coût sur une production de masse continue à l'aide d'unités équivalentes. De nombreuses opérations réelles utilisent un hybride des deux.

Le taux de coût de capacité est le coût de fourniture d'une unité de capacité d'une ressource, généralement exprimé en coût par minute ou par heure. Dans le TDABC, c'est le premier des deux paramètres de la méthode ; il se calcule en divisant le coût total d'un groupe de ressources par sa capacité pratique.

La capacité pratique est la quantité réaliste de travail qu'une ressource peut réaliser sur une période après déduction des temps d'arrêt inévitables tels que les pauses, la formation, la maintenance et les réglages. Dans le TDABC, on l'estime généralement à environ 80 à 85 pour cent de la capacité théorique et elle constitue le dénominateur utilisé pour calculer le taux de coût de capacité.

La capacité théorique est la production maximale qu'une ressource pourrait fournir si elle fonctionnait en continu, à pleine vitesse et sans interruption. Elle est rarement atteignable en pratique, raison pour laquelle le TDABC utilise la capacité pratique, une valeur réduite et réaliste, comme base du taux de coût de capacité.

La capacité utilisée est la part de la capacité pratique d'une ressource effectivement consommée par les activités sur une période ; la capacité inutilisée est le reste, fourni et payé mais non consommé. Le TDABC rend cette répartition explicite, afin que les gestionnaires puissent voir la capacité oisive et agir dessus au lieu de l'enfouir dans le coût des produits.

Le coût de la capacité inutilisée est la valeur monétaire de la capacité de ressources qui a été fournie et payée mais qui n'a été consommée par aucune activité au cours de la période. En l'isolant, le TDABC empêche la capacité oisive d'être répartie sur les produits et les clients et en fait une cible visible pour l'action de la direction.

L'utilisation de la capacité est la part de la capacité pratique d'une ressource réellement employée par des activités productives au cours d'une période, exprimée en pourcentage. C'est un résultat clé du TDABC, car une faible utilisation signale une capacité inutilisée et une occasion d'augmenter le volume, de revoir les prix ou de libérer du coût.

Une équation de temps est une formule TDABC qui estime la durée d'une activité en additionnant un temps de base et des incréments pour chaque caractéristique qui allonge ou raccourcit le travail. Elle permet à un seul modèle de saisir la variété - taille de commande, canal ou type de client - sans créer une activité distincte pour chaque combinaison.

Un pool de coûts est un regroupement de coûts liés qui sont affectés ensemble à des activités ou à des objets de coût. Dans le TDABC, un pool de coûts correspond généralement à un groupe de ressources dont le coût total est divisé par la capacité pratique pour obtenir un taux de coût de capacité unique.

Un groupe de ressources est un ensemble de personnes, d'équipements ou d'installations qui partagent des caractéristiques de coût et de capacité similaires et qui sont modélisés ensemble dans le TDABC. Chaque groupe de ressources a son propre pool de coûts et son propre taux de coût de capacité, ce qui garde le modèle compact tout en reflétant la façon dont les différentes ressources sont consommées.

Un inducteur de coût est le facteur qui fait varier le coût d'une activité, comme le nombre de commandes, de livraisons, de réglages ou de factures traitées. Dans la comptabilité par activités, l'inducteur de coût relie les coûts des activités aux produits et aux clients en fonction de la quantité de chaque inducteur qu'ils consomment.

Un inducteur de temps est une variable d'une équation de temps TDABC qui modifie la durée d'une activité, par exemple le nombre de lignes d'article d'une commande ou la nécessité d'une manutention spéciale. Les inducteurs de temps permettent à une seule équation de modéliser avec précision de nombreuses variantes d'une activité.

Le coût unitaire est le coût de production ou de service d'une unité d'un produit, d'un service, d'une commande ou d'un client. Dans le TDABC, il se construit à partir du temps que consomme chaque activité multiplié par les taux de coût de capacité pertinents, augmenté des coûts rattachés directement, ce qui donne un coût défendable pour tout objet de coût.

La capacité fournie est la capacité pratique totale d'un groupe de ressources qu'une organisation a payée sur une période, mesurée en unités de temps. Comparer la capacité fournie à la capacité utilisée révèle la capacité inutilisée et son coût, un apport central de la méthode TDABC.

Le coût de service est le coût total qu'une organisation engage pour livrer un produit ou un service à un client, un canal ou une commande spécifiques, y compris les coûts souvent cachés de vente, de prise de commande, de livraison, de retours et d'assistance. Le TDABC est la méthode naturelle pour le mesurer, car il suit ces activités de service à travers le temps.

La rentabilité client est le profit net qu'un client génère après déduction à la fois du coût des biens ou services vendus et du coût de service complet de ce client. Elle révèle souvent que certains clients à fort chiffre d'affaires sont déficitaires une fois les coûts de service inclus, et que certains petits clients sont très rentables.

Le bénéfice net par client est le profit final qui reste d'un client après soustraction du coût du produit, du coût de service et de toute remise, ristourne ou dépense commerciale propre au client. C'est la valeur reportée pour chaque client lors de la construction d'une courbe de la baleine.

Une courbe de la baleine est un graphique qui classe les clients (ou les produits) du plus au moins rentable et représente le profit cumulé, produisant une ligne qui monte, culmine puis redescend, comme le profil d'une baleine. Le sommet montre qu'une minorité de clients génère souvent plus de 100 pour cent du profit total, tandis que d'autres l'érodent.

L'analyse de la rentabilité client (CPA, de l'anglais Customer Profitability Analysis) est la mesure systématique du profit que génère chaque client ou segment après son coût de service complet. Elle identifie les relations qui créent de la valeur et celles qui en détruisent, guidant les décisions de tarification, de niveaux de service, de tailles minimales de commande et de gestion des comptes.

Le principe de Pareto dans le calcul des coûts, aussi appelé règle des 80-20, est le constat qu'une faible part des clients, des produits ou des SKU représente généralement une large part du profit, tandis qu'une longue traîne y contribue peu ou l'érode. Il explique la forme de la courbe de la baleine et concentre l'attention de la direction sur les quelques éléments essentiels.

La concentration des bénéfices est le degré auquel le profit total d'une organisation est généré par un petit nombre de clients, de produits ou de canaux. Une forte concentration, visible au sommet d'une courbe de la baleine, signale à la fois une force (des gagnants nets) et un risque (la dépendance à quelques comptes et une traîne déficitaire).

Le coût complet des activités qui produisent une unité de résultat réel, utilisé surtout dans le secteur associatif et public, par exemple le coût d'une personne logée ou d'un élève accompagné. Il inclut la part de coût indirect qui a véritablement permis le résultat, et constitue l'alternative honnête à juger une organisation sur son ratio de frais généraux.

La croyance erronée qu'un faible ratio de frais généraux serait la preuve d'une bonne association. Les principaux organismes de notation caritative - GuideStar, BBB Wise Giving Alliance et Charity Navigator - ont publiquement rejeté cette idée en 2013. Un faible ratio signale souvent un sous-investissement dans la capacité dont une mission a besoin, et non de l'efficience, et alimente le cycle d'étranglement des associations.

La CLV est la valeur actualisée de la marge - et non du chiffre d'affaires - qu'un client est censé générer sur l'ensemble de la relation. Construite sur la marge réelle après coût de service, elle corrige l'habitude de courir après des clients à fort chiffre d'affaires qui ne rentabilisent jamais leur coût.

La rentabilité par canal et par segment est le profit réel de chaque circuit de commercialisation ou groupe de clients après le coût de son service. Le canal à la marge brute la plus généreuse est souvent celui qui rapporte le moins une fois le coût de service pris en compte.

La marge brute correspond au chiffre d'affaires moins le coût des biens vendus, exprimée en valeur ou en pourcentage du chiffre d'affaires. Elle mesure la rentabilité au niveau du produit mais, à elle seule, ignore le coût de service ; une marge brute élevée peut donc tout de même se transformer en perte une fois inclus les coûts de service et de canal.

La marge sur coûts variables correspond au chiffre d'affaires moins les coûts variables ; elle représente le montant que chaque vente apporte pour couvrir les coûts fixes et le profit. Elle est utile pour les décisions de court terme mais, contrairement au coût de service, elle ne saisit pas les coûts de capacité liés au service de différents clients et canaux.

La marge nette est le profit qui subsiste après tous les coûts, y compris le coût des biens vendus, le coût de service, les frais généraux et les déductions propres au client, exprimé en pourcentage du chiffre d'affaires. C'est la mesure la plus juste de la rentabilité d'un produit, d'un client ou d'une commande, et le point d'arrivée d'une cascade de marge.

Une cascade de marge est une vue pas à pas de la rentabilité qui part du chiffre d'affaires brut et déduit, couche après couche, les remises, le coût des biens vendus, le coût de service et les coûts propres au client, jusqu'à atteindre la marge nette. Elle montre exactement où le profit se perd entre le prix catalogue et le résultat final.

La tarification fondée sur les coûts est la pratique consistant à fixer ou ajuster les prix à partir d'une véritable compréhension du coût de production et de service de chaque produit, client et commande. Appuyée sur les données de coût de service du TDABC, elle corrige les prix trop bas pour une activité coûteuse à servir et soutient une tarification différenciée et rentable.

La réalisation tarifaire est la proportion d'un tarif standard ou catalogue qu'une organisation encaisse réellement après remises, dépréciations et concessions. Une faible réalisation tarifaire érode la marge même lorsque les prix affichés semblent sains, et une cascade de marge rend visible l'écart entre les tarifs visés et réalisés.

Une démarque est une réduction par rapport au prix initial ou catalogue d'un produit, utilisée pour écouler du stock, s'aligner sur la concurrence ou conclure une vente. Les démarques réduisent directement les tarifs réalisés et la marge et, lorsqu'elles ne sont pas suivies au regard du coût de service, elles peuvent silencieusement transformer des lignes rentables en lignes déficitaires.

Les dépenses commerciales, aussi appelées déductions, sont les sommes versées aux clients ou aux canaux via des ristournes, des remises, des promotions, des frais de référencement et concessions similaires. Elles se situent souvent entre la marge brute et la marge nette dans une cascade et peuvent consumer une large part du profit ; les attribuer au bon client est donc essentiel pour une rentabilité exacte.

L'analyse coût-volume-profit est un modèle de court terme qui relie le prix de vente, le comportement des coûts et le volume par l'intermédiaire de la marge sur coûts variables. Elle répond au nombre d'unités nécessaires pour couvrir les coûts fixes (seuil de rentabilité), au nombre requis pour atteindre un profit cible, et à la sensibilité du profit au volume.

Le seuil de rentabilité est le volume de ventes auquel la marge sur coûts variables couvre exactement les coûts fixes, de sorte que le profit est nul. En dessous, l'entreprise perd de l'argent ; au-dessus, la contribution de chaque unité tombe directement dans le résultat.

La cascade du prix de poche retrace la façon dont un prix catalogue se décline à travers les remises sur facture, les ristournes hors facture, le transport, les conditions et les concessions, jusqu'au prix de poche que l'entreprise conserve réellement. Une large part de la marge fuit dans les étapes hors facture que les tableaux de bord ignorent.

La réalisation du prix est la part du prix catalogue qu'une entreprise conserve réellement après chaque remise, ristourne et fuite. Augmenter la réalisation récupère de la marge sans toucher au prix catalogue.

La rentabilité par SKU est le profit net généré par une référence de stock individuelle (SKU) après son coût de produit et sa part de coût de service, y compris la prise de commande, la manutention, le stockage et le stock à faible rotation. Son analyse révèle généralement une longue traîne de SKU qui ajoutent de la complexité et du coût sans ajouter de profit.

Le mix de produits est la combinaison et les proportions relatives des différents produits ou services qu'une organisation vend. Comme chaque ligne a une marge et un coût de service différents, une évolution du mix peut modifier la rentabilité globale même lorsque le chiffre d'affaires total reste inchangé, raison pour laquelle le mix est modélisé dans l'analyse de scénarios.

Le coût des petites commandes est le coût de service disproportionné attaché aux commandes de faible valeur, car des activités comme le traitement de commande, la préparation, l'emballage et la livraison coûtent à peu près la même chose quelle que soit la valeur de la commande. Le TDABC le quantifie, exposant les commandes qui perdent de l'argent une fois pris en compte leur coût de traitement complet.

Une quantité minimale de commande (MOQ, de l'anglais Minimum Order Quantity) est la plus petite commande qu'une organisation accepte ou honore de façon rentable, généralement fixée pour que la valeur de la commande couvre son coût de service complet. Fixer une MOQ éclairée par les données TDABC transforme les petites commandes déficitaires en commandes rentables ou les élimine.

Le problème d'imputation des frais généraux est la difficulté d'affecter équitablement les coûts indirects aux produits et aux clients, car il n'existe pas de mesure de volume unique qui reflète la façon dont chacun consomme réellement les ressources de support. Le calcul des coûts traditionnel le résout grossièrement avec des taux larges, tandis que l'ABC et le TDABC le résolvent en suivant les coûts à travers les activités et le temps.

Le calcul des coûts « beurre de cacahuète » est la pratique consistant à étaler les frais généraux de façon uniforme et mince sur tous les produits ou clients, comme si on les tartinait à la manière du beurre de cacahuète, sans égard à ce que chacun consomme réellement. Il produit des coûts moyennés et trompeurs et constitue la cause première de la subvention croisée entre produits simples et complexes.

Une subvention croisée dans le calcul des coûts se produit lorsque des produits ou des clients rentables absorbent, sans le savoir, des coûts qui appartiennent à des produits ou clients non rentables, parce que les frais généraux sont moyennés plutôt que suivis. L'ABC et le TDABC éliminent les subventions croisées en affectant les coûts à celui qui les cause, révélant les véritables gagnants et perdants.

Une activité est une tâche ou un processus distinct qui consomme des ressources, comme traiter une commande, préparer des marchandises, effectuer le réglage d'une machine ou traiter la demande d'un client. Dans la comptabilité par activités et le TDABC, les activités sont le pont qui relie les coûts des ressources aux produits et clients qui les déclenchent.

Une ressource est tout ce qu'une organisation paie pour effectuer un travail, y compris les personnes, les équipements, les installations et les systèmes. Dans le TDABC, les ressources sont organisées en groupes de ressources, chacun avec un pool de coûts et un taux de coût de capacité, afin que leur coût puisse être suivi à travers les activités jusqu'aux objets de coût.

Les frais généraux sont le coût indirect de la marche d'une entreprise qui ne peut être rattaché directement à un seul produit ou service, comme l'encadrement, l'administration, l'informatique et les installations. Imputer les frais généraux avec précision est le défi central que la comptabilité par activités et le TDABC ont été conçus pour résoudre.

Un coût indirect est un coût qui soutient plusieurs produits, services ou clients et qui ne peut donc être rattaché à aucun d'entre eux sans une règle d'imputation. Les coûts indirects, aussi appelés frais généraux, sont précisément les coûts que le TDABC affecte à travers les activités et le temps plutôt que par des moyennes arbitraires.

Un coût direct est un coût qui peut être rattaché sans ambiguïté à un seul produit, service ou client, comme les matières premières d'un produit ou une pièce achetée spécifiquement pour une commande. Les coûts directs sont affectés directement à l'objet de coût, tandis que les coûts indirects nécessitent une méthode de calcul des coûts pour les imputer équitablement.

Un coût fixe reste le même au total sur une période quel que soit le volume d'activité, tandis qu'un coût variable évolue proportionnellement au volume. La distinction importe pour la méthode des coûts variables et l'analyse du seuil de rentabilité, mais le TDABC apporte un éclairage supplémentaire : de nombreux coûts de capacité « fixes » deviennent maîtrisables une fois la capacité inutilisée rendue visible.

Un tableau de bord de rentabilité est une vue interactive qui présente le profit par client, produit, canal et commande à partir de données cohérentes de coût de service et de marge. Il transforme un modèle TDABC en outil de gestion, permettant aux utilisateurs d'explorer les courbes de la baleine, les cascades de marge et l'utilisation de la capacité pour décider où agir.

Une exportation structurée, au niveau de la transaction, des données comptables et opérationnelles de votre système ERP ou comptable. Parce qu'elle contient des données de ventes, de coûts et de référentiel granulaires et structurées, c'est un intrant prêt à l'emploi et précieux pour construire rapidement un modèle de rentabilité TDABC.

La limitation du CO-PA des ERP désigne l'écart entre l'analyse de rentabilité intégrée aux systèmes ERP (comme SAP CO-PA) et une véritable vue du coût de service. Le CO-PA standard s'arrête généralement à la marge brute et impute les frais généraux avec des règles larges ; il ne peut donc pas révéler les coûts de service au niveau de l'activité que le TDABC met en évidence.

La taille de commande qui minimise la somme du coût de commande et du coût de possession, issue de la formule de Wilson. Une fréquence de commande plus élevée accroît les coûts de commande et de réception ; une commande plus importante accroît les coûts de possession et de capital. La version classique omet souvent des coûts cachés tels que la main-d'œuvre de réception, la qualité et le coût d'opportunité du capital, qu'un modèle de coûts causal rétablit.

Le coût complet d'acquisition et d'utilisation de quelque chose sur toute sa durée de vie, et non son seul prix d'achat : logistique amont, réception, inspection, stockage, retouches, retours, administration et mise au rebut. Dans les achats, comparer les fournisseurs sur le TCO plutôt que sur le prix unitaire inverse souvent celui qui est le moins cher.

La valeur de la meilleure alternative abandonnée lorsqu'une ressource est affectée à un usage. Dans les stocks, le capital immobilisé en stock ne peut ni financer la croissance ni réduire la dette ; dans la capacité, une heure passée sur un travail à faible marge est une heure non consacrée à un meilleur. Souvent le plus grand coût caché d'une décision.

Le coût total de la prévention, de la détection et de la correction des défauts, plus le coût des défaillances qui atteignent le client. Il se décompose en coûts de prévention, d'évaluation, de défaillance interne et de défaillance externe. Un retour ou une retouche consomme la capacité deux fois : une fois pour faire le travail et une fois pour le défaire.

Une décision de faire ou faire-faire ne doit tenir compte que des coûts pertinents - futurs, différentiels et évitables - auxquels s'ajoute le coût d'opportunité de la capacité concernée. Les coûts irrécupérables et les frais généraux inévitables sont ignorés, ce qui explique pourquoi le coût unitaire complet en coûts absorbés induit en erreur.

La comptabilité financière rend compte du passé à des tiers selon des normes strictes ; la comptabilité de gestion est interne, sur mesure et tournée vers l'avenir, conçue pour appuyer les décisions. Une entreprise se pilote par la vue de gestion, non par la vue légale.

Le coût du cycle de vie additionne tous les coûts qu'un actif ou un produit engendre, de la conception à l'exploitation et à la maintenance jusqu'à la mise au rebut. Il empêche de confondre le moins cher à l'achat avec le moins cher à posséder, et alimente le coût total de possession.

Les sept dimensions d'un modèle de coûts sont les critères servant à évaluer la maturité et la fiabilité du calcul des coûts d'une organisation, couvrant des aspects tels que la qualité des données, le traitement de la capacité, la granularité, la logique des inducteurs, la gouvernance et l'usage décisionnel. Noter un modèle selon ces dimensions montre où on peut lui faire confiance et où il doit être renforcé.

La gouvernance du modèle est l'ensemble des règles, rôles, documentation et routines de revue qui maintiennent un modèle de coûts exact, à jour et fiable dans le temps. Une bonne gouvernance définit qui est responsable des hypothèses telles que les taux de coût de capacité et les équations de temps, et comment les changements sont validés, afin que le modèle demeure une base fiable pour les décisions.

La modélisation de scénarios est l'utilisation d'un modèle de coûts et de rentabilité pour tester des questions du type « et si », comme des variations de volume, de mix, de prix ou de capacité, et en voir l'effet sur le profit avant d'agir. Comme le TDABC relie les activités à la capacité et au temps, il peut simuler ces variations de façon réaliste, et non par de simples moyennes.

La simulation de scénarios est l'exécution interactive de plusieurs scénarios à travers un modèle de rentabilité pour comparer les résultats côte à côte et trouver la ligne de conduite la plus rentable. Elle prolonge la modélisation de scénarios avec des outils qui permettent aux gestionnaires de faire varier les intrants et de voir immédiatement l'impact sur les marges et la capacité.

La prévision de rentabilité est la projection du profit futur par client, produit ou canal à l'aide d'un modèle de coûts, avec les volumes, le mix et les prix attendus. Appuyée sur le TDABC, elle prévoit non seulement le chiffre d'affaires mais aussi la capacité et le coût de service nécessaires pour le réaliser, ce qui ancre la prévision dans l'opérationnel.

La budgétisation orientée profit est une approche budgétaire qui part de la rentabilité et de la capacité plutôt que des dépenses de l'an dernier, utilisant un modèle de coûts pour planifier les ressources nécessaires afin de servir de façon rentable la demande prévue. Elle relie le budget directement aux décisions de coût de service, de mix et de capacité.

Le balanced scorecard (tableau de bord prospectif) est un cadre de stratégie et de performance, mis au point par Robert Kaplan et David Norton, qui mesure une organisation selon les perspectives financière, client, des processus internes et de l'apprentissage. Associé au TDABC, il ancre ses mesures financières et de processus dans des données exactes de coûts et de rentabilité plutôt que dans des estimations.

Les soins de santé fondés sur la valeur (VBHC, de l'anglais Value-Based Health Care) sont un modèle, associé à Michael Porter et Robert Kaplan, qui organise les soins autour de la valeur pour le patient, définie comme les résultats de santé obtenus par unité de coût. Le TDABC est la méthode de calcul des coûts que Kaplan recommande pour le VBHC, car elle mesure le coût réel du traitement d'un patient tout au long du parcours de soins.

Le lien avec les IFRS en comptabilité de gestion est la connexion entre des méthodes de calcul des coûts de gestion comme le TDABC et des normes d'information financière telles qu'IAS 2 (évaluation des stocks) ou IFRS 8 (information sectorielle). Les normes financières disent quel est le montant publié ; un modèle TDABC explique pourquoi c'est ce montant et où le profit est créé.

Un cadre qui décrit le degré de sophistication du calcul des coûts d'une organisation, de la simple tenue de livres financière au calcul des coûts prédictif et conscient de la capacité. La référence publique la plus citée est le Costing Levels Continuum, publié par l'IFAC et rédigé par Gary Cokins, qui va de la tenue de livres aveugle (niveau 1D) au calcul des coûts entièrement causal et prédictif. À mesure que la maturité augmente, la précision et la qualité des décisions que les chiffres peuvent soutenir augmentent aussi.

Une méthode budgétaire dans laquelle chaque activité doit être justifiée à partir d'une base zéro à chaque cycle, plutôt que de partir de l'an dernier et d'ajuster. Mise au point par Peter Pyhrr chez Texas Instruments et publiée dans la Harvard Business Review en 1970, elle élimine le gaspillage accumulé, mais ne fonctionne bien que lorsqu'un modèle de coûts causal fournit aux gestionnaires les coûts d'activité réels sur lesquels se justifier.

Construire un budget à partir de l'activité et de la capacité qu'un plan exige réellement, plutôt qu'à partir de l'an dernier majoré d'un pourcentage. C'est essentiellement le calcul des coûts basé sur le temps exécuté à l'envers : partir de la production planifiée, en déduire les activités et la capacité nécessaires, puis les chiffrer.

Une boucle qui s'auto-entretient, décrite par Gregory et Howard dans la Stanford Social Innovation Review (2009), dans laquelle la pression des bailleurs pour minimiser les frais généraux conduit les associations à sous-investir dans la capacité et à la sous-déclarer, ce qui maintient des attentes irréalistes chez les bailleurs, et ainsi de suite. Le financement au coût complet et le coût par résultat en sont la sortie.

Financer une association pour ce que la prestation coûte réellement, y compris la capacité indirecte qui rend les résultats possibles, plutôt que de plafonner les frais généraux. Cela suppose de pouvoir prouver le coût réel des résultats, ce qu'un modèle de coûts causal permet. Défendu par le Nonprofit Finance Fund et d'autres à travers le mouvement Full Cost.

Le cadre de maturité publié par l'IFAC et rédigé par Gary Cokins, décrivant le calcul des coûts selon une voie descriptive (niveaux 1D à 8D, de la tenue de livres aveugle au calcul des coûts entièrement causal) et une voie prédictive. Son idée directrice est le principe de causalité : plus les coûts sont affectés fidèlement selon la cause et l'effet, plus le résultat est utile.

L'OKR est un cadre de définition d'objectifs qui associe un Objectif qualitatif à quelques Résultats clés mesurables. En finance, il ne fonctionne que lorsque les résultats clés reposent sur un véritable modèle de coûts et de rentabilité ; sinon, ils dérivent vers des indicateurs d'activité ou de vanité qui peuvent s'améliorer pendant que le profit recule.

Un résultat clé est le résultat mesurable suivi dans le cadre d'un objectif OKR. Un résultat clé financièrement pertinent se calcule à partir d'un modèle de coûts - marge par client, coût de service, marge sur coûts variables - plutôt que d'un décompte d'activité tel que le nombre de commandes traitées ou le chiffre d'affaires enregistré.

L'EVA est le profit qui subsiste après avoir facturé à l'entreprise le capital qu'elle utilise : le résultat d'exploitation après impôt moins une charge de capital. Une EVA positive signifie que le rendement a dépassé le coût du capital et que de la valeur a été créée ; le profit seul peut augmenter alors que l'EVA est négative.

Le ROIC est le résultat d'exploitation après impôt divisé par le capital investi pour le générer. Comparé au coût du capital (WACC), il vérifie si la croissance crée réellement de la valeur ou en détruit.

L'allocation du capital est la discipline consistant à décider où va l'argent d'une entreprise - projets, produits, clients, acquisitions - en ne finançant que les rendements qui dépassent le coût du capital. Elle transforme l'analyse de rentabilité en décisions d'investissement.

Un prix de transfert est la facturation interne qu'une partie d'un groupe enregistre pour des biens ou services vendus à une autre partie. En comptabilité de gestion, l'objectif est de bonnes décisions et une rentabilité unitaire équitable, et non l'optimisation fiscale.

La planification fondée sur les inducteurs construit chaque ligne du plan à partir des inducteurs opérationnels qui la génèrent - volumes, taux, capacité - formulés sous forme d'équations, au lieu d'ancrer l'an prochain sur l'an dernier plus un pourcentage. Elle fait des scénarios un changement d'intrant plutôt qu'une reconstruction.

Une prévision glissante est réexécutée à chaque période sur un horizon constant, regardant toujours à la même distance devant, de sorte qu'elle absorbe les informations nouvelles au lieu de se mesurer à un budget figé vieux de douze mois. Elle se marie naturellement avec la planification fondée sur les inducteurs.

Lors d'une transaction, une lecture rapide du coût de service reconstruit le profit d'une cible par client, produit et canal, de sorte qu'un acheteur voit quel chiffre d'affaires vaut réellement la peine d'être acquis plutôt que ce que l'entreprise facture. Elle réordonne souvent la qualité apparente des résultats.

Le coût d'élimination de la prochaine tonne de carbone, exprimé en euros par tonne d'équivalent CO2. Classé sur l'ensemble des actions disponibles, il forme une courbe de coût marginal de réduction qui montre quelles réductions permettent d'économiser de l'argent tout en diminuant les émissions et lesquelles coûtent plus qu'elles ne rapportent, transformant la décarbonation en une décision d'investissement hiérarchisée plutôt qu'en une liste de souhaits.

Suivre les émissions jusqu'aux activités qui les causent à partir de données opérationnelles réelles, telles que le carburant brûlé, les kilowattheures et les kilomètres, associées à des facteurs d'émission spécifiques. Le GHG Protocol l'oppose à la méthode fondée sur la dépense, qui multiplie l'argent dépensé par un facteur moyen. C'est la même logique causale que la comptabilité par activités, avec des kilogrammes d'équivalent CO2 au bout plutôt que des euros.

La classification standard des émissions des entreprises selon le Greenhouse Gas Protocol. Le scope 1 correspond aux émissions directes des sources détenues ou contrôlées ; le scope 2 aux émissions indirectes liées à l'énergie achetée ; le scope 3 à toutes les autres émissions de la chaîne de valeur, définies en quinze catégories et représentant généralement 70 à 90 pour cent du total.

Un principe de la directive européenne sur la publication d'informations en matière de durabilité (CSRD) qui exige des entreprises qu'elles rendent compte à la fois de leur impact sur le monde (matérialité d'impact) et de l'impact financier du monde sur elles (matérialité financière). Il relie le reporting de durabilité au coût et à la valeur, là où la comptabilité carbone par activités apporte son aide.

La baisse rapide du prix de génération d'un token d'une qualité donnée par les grands modèles de langage, observée à environ dix fois moins cher par an, un terme popularisé par a16z. De façon contre-intuitive, elle ne réduit pas la facture totale d'IA, car des tokens moins chers invitent à une utilisation de tokens bien plus intensive par tâche.

Le constat que, lorsqu'une ressource devient moins chère à l'unité, la consommation totale peut augmenter plus vite que le prix ne baisse, de sorte que la dépense totale s'accroît. Dans l'IA, des tokens moins chers entraînent une utilisation bien plus intensive via les modèles de raisonnement et les agents, ce qui explique pourquoi les factures d'IA grimpent même lorsque le prix par token baisse.

Le coût unitaire complet de production d'un résultat d'IA utile, et non le seul prix des tokens de l'API. Il additionne les tokens multipliés par le prix par token, les GPU-secondes multipliées par le taux de capacité pratique, les minutes de revue humaine multipliées par le coût chargé, plus les frais généraux des reprises et de la gouvernance. La contribution nette est la valeur du résultat moins ce coût.