Construire un modèle TDABC : le guide en 7 étapes

Définir le périmètre : ce qui entre, et ce qui reste dehors

La première décision d'un modèle TDABC n'est pas arithmétique. Avant de cartographier le moindre groupe de ressources, il faut dire ce que le modèle couvre, et le test honnête d'un périmètre n'est pas ce que vous y avez mis : c'est de savoir nommer ce que vous en avez laissé dehors, et pourquoi.

Un périmètre tient en trois listes, à écrire avant d'extraire la moindre donnée.

• Les ressources qui entrent. Quelles personnes, quels équipements et quelles installations deviennent des groupes de ressources à l'étape 1, et quels départements vous laissez pour l'instant intacts dans le grand livre.
• Les activités qu'elles exécutent pour les objets qui vous intéressent : préparer, livrer, répondre, facturer. Tout ce que ces ressources font qui ne touche jamais ces objets reste dehors.
• Les objets de coût sur lesquels vous voulez la réponse : clients, commandes, produits, canaux, ou une combinaison. Si vous ne pouvez pas dire sur lequel d'entre eux la direction va trancher, vous n'avez pas encore un périmètre, vous avez une ambition.

Commencez étroit, et commencez étroit délibérément. Une unité opérationnelle, un département ou un processus, celui où la direction soupçonne déjà une subvention croisée entre clients ou produits, vaut mieux que l'organisation entière modélisée d'un coup. Un premier découpage étroit aboutit à un total qui se referme sur le grand livre, et c'est un total qui se referme qui vous donne le deuxième découpage.

Le coût qui tombe hors du périmètre reste dehors. Il est présenté là où il se trouve déjà et n'est pas réparti sur les clients et les produits qui sont dedans, pour la même raison que la capacité inutilisée est présentée à part : un coût étalé sur des objets qu'il n'a jamais touchés rend toutes les lignes plausibles et toutes les lignes fausses.

Le périmètre est aussi ce qu'il faut défendre une fois la construction lancée. Les modèles ABC classiques ne sont pas morts d'une seule mauvaise décision, ils sont morts de cent petits ajouts, chacun raisonnable pris isolément. Élargissez le périmètre quand le premier découpage a changé une décision, pas avant.

Ressources, capacité pratique et taux

Prenons une entreprise illustrative, un distributeur B2B que nous appellerons CaP, dont les chiffres servent uniquement à montrer le mécanisme.

• Étape 1, cartographier les groupes de ressources. Regroupez les moyens qui font le travail en un petit nombre de groupes, de trois à une douzaine. Chez CaP : entrepôt et préparation (160 000 €), livraison (232 500 €), service client et gestion de compte (60 000 €), soit 452 500 € de coût à servir à expliquer.
• Étape 2, calculer la capacité pratique. C'est l'étape que la plupart ratent. On ne divise pas le coût par le temps théorique, mais par le temps réellement productif : environ 85 % du théorique, pour laisser place aux pauses, aux réunions et à la maintenance. La capacité que vous payez sans l'utiliser apparaît alors comme coût de capacité inutilisée, un signal de gestion et non un coût à noyer dans les clients.
• Étape 3, calculer le taux de coût de capacité. Une seule division : coût total du groupe divisé par sa capacité pratique. Chez CaP, cela donne trois taux, de l'ordre de 0,64 à 0,86 € la minute. Ces taux vont valoriser tout le reste.

Faire ces trois étapes sur vos propres chiffres, puis celles qui suivent, c'est le parcours de la formation TDABC en ligne, en trois à quatre semaines.

Attribuer le coût, puis lire la courbe de la baleine

L'étape 5 fait tourner le moteur : pour chaque transaction, les équations produisent des minutes ; on multiplie par le taux ; on additionne sur toutes les commandes, livraisons et interventions d'un client, et l'on obtient son coût à servir. Chez CaP, un petit compte de vente en ligne génère 46 800 € de marge brute mais 43 312 € de coût à servir : il reste 3 488 € de profit net, soit 1,3 %. Le moteur, appliqué aux dix comptes, révèle deux clients déficitaires que la marge brute présentait comme sains. Les dix comptes absorbent 364 989 € des 452 500 € de capacité fournie : les 87 511 € restants sont le coût de la capacité inutilisée, qui va au rapport de gestion et non sur la facture des clients. Marge brute 966 200 €, moins 364 989 € de ressources consommées, moins 87 511 € de capacité inutilisée : le résultat opérationnel de CaP s'établit à 513 700 €, soit 11,4 % du chiffre d'affaires.

L'étape 6 range les clients du plus au moins rentable et trace le profit net cumulé. La ligne grimpe vite sur les bons comptes, s'aplatit sur les marginaux, atteint un pic, puis se courbe vers le bas quand les comptes déficitaires rongent le total. Chez CaP, le cumul culmine à 617 974 € après le huitième compte, puis la queue le ramène à 601 211 €. Deux comptes sur dix, 4 % du chiffre d'affaires, détruisent discrètement 16 763 € de profit déjà gagné ailleurs.

Combien de temps faut-il pour construire un premier modèle ?

Cela dépend surtout de l'état des données transactionnelles, et beaucoup moins de la taille de l'entreprise. Quand les commandes, les lignes, les livraisons et les retours sortent proprement de l'ERP et du WMS, un premier modèle sur un département tient en quelques semaines. Quand il faut d'abord reconstituer ces volumes, comptez le double, et l'essentiel du travail supplémentaire n'a rien à voir avec le TDABC.

Le séquencement que je recommande tient en trois temps. D'abord un seul groupe de ressources, celui où la direction soupçonne déjà des subventions croisées, jusqu'à ce que le total se referme comme dans le tableau ci-dessus. Ensuite les deux ou trois groupes voisins, ce qui suffit à sortir une courbe de la baleine par client. Enfin, et seulement si les deux premières étapes ont changé une décision, l'extension au reste du périmètre.

Si vous voulez situer votre point de départ avant de vous engager, le Profit Check prend 10 minutes et ne demande aucun chargement de données. Et si vous préférez en parler, 20 minutes suffisent en général à choisir le département par lequel commencer.

Questions fréquentes

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