Toutes les gammes ne se valent pas quand une ressource vient à manquer. Dès qu'une machine, une équipe ou une matière sature, produire une référence revient à renoncer à une autre. La question n'est plus « quel produit a la plus forte marge ? » mais « quel produit rapporte le plus par heure de goulot consommée ? ». L'optimisation du mix produits répond à cette question. Pour les industriels et distributeurs de France comme pour les groupes d'Afrique francophone, c'est le levier le plus rapide pour dégager de la marge sans investir un euro de plus : il suffit souvent de réordonner ce que l'on produit et ce que l'on vend. Cette page pose la mécanique : marge sur contrainte, prix fictif du goulot, écart de mix et pièges à éviter.
Optimisation du mix produits et rentabilité sous contrainte
Réponse rapide. Dès qu'une machine, une équipe ou une matière sature, produire une référence revient à renoncer à une autre. La question n'est plus « quel produit a la plus forte marge ?
Marge sur contrainte = Marge sur coûts variables unitaire / Quantité de ressource rare consommée par unitéLe principe tient en une phrase : classez vos produits par la contrainte, pas par la marge unitaire. Quand une capacité est limitée, le bon critère de priorité n'est pas la marge sur coûts variables par unité vendue, mais la marge sur coûts variables par unité de ressource rare consommée : par heure-machine, par heure d'atelier, par kilo de matière sous tension. Un produit à forte marge unitaire qui monopolise le goulot peut détruire plus de valeur qu'un produit à marge modeste mais rapide à produire. Le prix fictif du goulot indique combien vaut une heure de capacité supplémentaire, donc jusqu'où il est justifié de payer des heures supplémentaires ou de la sous-traitance. Ce raisonnement fonctionne parfaitement avec une seule contrainte active ; dès qu'il y en a plusieurs, il faut passer à la programmation linéaire.
La marge sur coûts variables unitaire répond à « combien rapporte une vente supplémentaire ? ». C'est un excellent critère tant que rien ne limite la production : dans ce cas, on vend tout ce que le marché absorbe et l'on maximise la marge en poussant les références les plus margeuses. Mais dès qu'une ressource sature, la logique s'inverse. Produire une unité de plus d'un produit signifie ne pas produire autant d'un autre. Le vrai coût d'une référence n'est plus son coût variable : c'est la marge que l'on abandonne sur ce qu'on aurait pu fabriquer à la place avec la même capacité.
Autrement dit, la ressource rare devient l'unité de mesure. Un produit ne se juge plus à sa marge par unité vendue, mais à sa marge par unité de goulot consommée. Deux références peuvent afficher la même marge unitaire de 40 € ; si l'une exige deux fois plus d'heures-machine que l'autre, elle rapporte deux fois moins par heure de capacité. Sous contrainte, c'est ce ratio qui commande, pas la marge affichée.
La démarche est simple et se déroule en quatre temps.
1. Identifier le goulot. Repérez la ressource qui sature réellement : une ligne de finition, un four, une équipe qualifiée, une matière en tension. C'est elle qui plafonne le chiffre d'affaires.
2. Calculer la marge sur contrainte de chaque produit.
Marge sur contrainte = Marge sur coûts variables unitaire / Quantité de ressource rare consommée par unité
3. Classer les produits par marge sur contrainte décroissante, du plus rentable au moins rentable par heure de goulot.
4. Servir la demande dans cet ordre jusqu'à épuisement de la capacité, en respectant les plafonds de demande de chaque référence. La dernière référence servie n'absorbe que la capacité résiduelle.
Ce classement remplace l'intuition « poussons les produits nobles » par un ordre de priorité chiffré, celui que l'on peut confier à la planification et à la force de vente.
Prenons un atelier qui fabrique deux produits et dont la finition est le goulot. Tous les chiffres sont illustratifs, choisis pour la clarté, et ne constituent pas des références de marché (exemple chiffré illustratif).
Produit A : 48 € de marge sur coûts variables par unité, mais 1,2 heure de finition par unité. Marge sur contrainte = 48 / 1,2 = 40 € par heure.
Produit B : 30 € de marge par unité, seulement 0,5 heure de finition. Marge sur contrainte = 30 / 0,5 = 60 € par heure.
Le produit A a la plus forte marge unitaire, mais B rapporte 50 % de plus par heure de goulot. Supposons 2 000 heures de finition disponibles et une demande de 3 000 unités pour B. En servant B d'abord : 3 000 × 0,5 = 1 500 heures, soit 90 000 € de marge. Les 500 heures restantes vont à A : 500 / 1,2 = environ 417 unités, soit environ 20 000 €. Total : environ 110 000 €. Si l'on avait au contraire donné la priorité à A par réflexe de marge unitaire, le total serait tombé autour de 96 000 €. Le simple réordonnancement du mix ajoute environ 14 000 € de marge, sans un euro d'investissement.
Le prix fictif (ou valeur d'opportunité) du goulot est la marge supplémentaire qu'apporterait une unité de ressource rare en plus. Dans l'exemple, tant que la finition sature, chaque heure supplémentaire serait affectée au meilleur produit disponible : le prix fictif de la finition est donc de l'ordre de 60 € par heure, la marge sur contrainte du produit prioritaire non encore saturé.
Ce chiffre a une portée opérationnelle immédiate. Il indique le montant maximal qu'il est justifié de payer pour desserrer le goulot : autoriser des heures supplémentaires tant que leur coût reste inférieur à 60 € l'heure, sous-traiter une part de la finition si le tarif du prestataire est plus bas, ou justifier l'investissement dans une capacité supplémentaire. Au-delà de 60 € l'heure, l'opération détruit de la valeur. Le prix fictif transforme une décision d'investissement floue en seuil chiffré et défendable devant une direction financière.
L'écart de mix de ventes isole la part du résultat qui vient d'avoir vendu une composition de gamme différente de celle du budget, indépendamment de l'effet volume. Deux mois peuvent afficher le même chiffre d'affaires et le même volume total, mais un résultat très différent si le mix a glissé vers des références moins margeuses.
Décomposer l'écart sur marge en un effet volume et un effet mix évite une erreur d'interprétation fréquente : croire qu'une baisse de marge vient d'une baisse d'activité alors qu'elle vient d'un glissement du mix. C'est un signal précieux pour la direction commerciale : il montre si la marge se dégrade parce qu'on vend moins, ou parce qu'on vend autrement. Le premier problème appelle une relance commerciale ; le second, une révision des priorités de vente ou de la politique tarifaire.
La règle « classer par la contrainte » est puissante parce qu'elle est simple, mais cette simplicité repose sur des hypothèses qu'il faut garder à l'esprit :
L'optimisation du mix répond bien à « dans quel ordre produire sous contrainte ? ». Elle ne dit pas « quels clients ou quelles commandes détruisent de la marge ? ». Pour cette seconde question, il faut descendre au niveau de la transaction avec une analyse de coût à servir.
Classer par la contrainte est un excellent point de départ, pas un point d'arrivée. La marge sur coûts variables qui nourrit le calcul reste une marge de premier niveau : elle ignore les coûts de structure que chaque produit et chaque client consomment réellement. Deux références à marge sur contrainte identique peuvent avoir des coûts de service très différents : l'une part en grandes séries stables, l'autre en petites commandes urgentes et personnalisées qui mobilisent le réglage, la qualité et la logistique.
C'est là que la méthode TDABC prend le relais. Chez Cost and Profitability (le cabinet) et sur la plateforme CostCtrl (le logiciel), la logique est la même : partir de la marge sur coûts variables et de la contrainte, puis affecter les coûts de structure aux produits et transactions qui les consomment vraiment, grâce aux équations de temps. On garde la clarté du classement par le goulot tout en gagnant la finesse d'un modèle qui montre la marge nette par produit, par client et par canal, ainsi que la capacité inutilisée. L'optimisation du mix répond à la question de l'ordre de production ; le TDABC répond à la question de la rentabilité réelle.
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Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
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