Notes de terrain sur la vérité des coûts, le pricing et l'avenir du costing.
Ce que nous apprenons sur le terrain, écrit pour des dirigeants financiers, pas pour des notes de bas de page. Soixante et un articles en français, du coût à servir aux IFRS.
La courbe de la baleine : comment la lire et agir
Elle classe vos clients du plus au moins rentable : ses trois régions, et quoi changer ensuite.
Lire → Coût à servirMeilleurs clients, pire rentabilité
Votre plus gros client peut être le moins rentable : le coût à servir révèle qui crée la valeur et qui la détruit.
Lire → Coût à servirLe coût à servir : définition et enjeux
Pourquoi la marge brute trompe : définition, composantes et exemple chiffré du coût à servir.
Lire → MargeMarge brute vs rentabilité nette
Deux clients à marge brute identique peuvent avoir des rentabilités opposées : commandes, livraisons, retours, recouvrement.
Lire → Coût à servirAnalyse de rentabilité client et coût de service
Le profit par client, coût de service inclus, dessine une courbe de la baleine et sépare le revenu de la vraie rentabilité nette.
Lire → GuideComment calculer la rentabilité client
Chiffre d'affaires net, coût direct et coût de service, étape par étape, pour classer les comptes et voir votre marge.
Lire → MargeLa rentabilité n'est pas un jeu 80/20
La règle 80/20 est nette, intuitive et trompeuse en rentabilité : ce que la courbe de la baleine voit et que Pareto ne peut pas voir.
Lire → DistributionRentabilité par canal : pourquoi les marges divergent
Vente directe, distributeur et e-commerce affichent rarement la même marge : le coût à servir de chaque canal change tout.
Lire → MargeLe coût de la complexité : mesurer la marge cachée
La variété de l'offre génère des coûts indirects invisibles : le TDABC chiffre la complexité par référence, client et canal.
Lire → Coût à servirLe coût caché de mille petites commandes
Réceptionner dix unités coûte presque autant que dix mille : la fréquence de commande est une décision de coût, pas de prix.
Lire → Coût à servirLe coût des retours que vous n'avez pas facturé
Un retour coûte deux fois : comment tracer la non-qualité jusqu'au schéma de commande.
Lire → Coût à servirFréquence de commande et coût d'opportunité
Petit et fréquent n'est pas toujours une erreur : quand le coût d'opportunité du stock dépasse le coût de réception.
Lire →Distribution : arrêter de perdre sur les produits populaires
Populaire ne veut pas dire rentable : 15 à 30 pour cent des références best-sellers sont déficitaires en net.
Lire → LogistiqueLogistique : quelles tournées sont rentables ?
Le chiffre d'affaires par route ne dit pas le profit : le TDABC reconstruit le coût de service tournée par tournée.
Lire → PricingVotre tarification détruit-elle vos profits ? Cinq signes
La plupart des entreprises fixent leurs prix une fois et n'y reviennent plus : cinq signes que vos marges s'érodent.
Lire → PricingDonnées de coût et décisions de prix
1 % de prix vaut 8 % de résultat, à condition que le coût soit exact : du markup uniforme au plancher de coût réel.
Lire →Taux de coût de capacité en TDABC, expliqué
Le coût d'un pool divisé par sa capacité pratique : le dénominateur qui change rentabilité, tarification et capacité oisive.
Lire → TDABCUtilisation de la capacité en TDABC
Rendre visible le coût de la capacité inutilisée pour guider prix, recrutement et restructuration.
Lire → DonnéesDonnées nécessaires pour un modèle TDABC
Cinq sources : grand livre, paie, transactions, capacité, complexité. Quatre sont déjà dans votre ERP.
Lire → DonnéesQuelles données pour modéliser ses coûts ? Le vrai minimum
Un modèle utile démarre avec les exports que vous avez déjà : trois types de données, aucune donnée parfaite requise.
Lire → TDABCTrois signes que votre entreprise est prête pour le TDABC
Le TDABC n'est pas pour tous les moments : les signes que vous êtes prêt, et les cas où il serait prématuré.
Lire → TDABCRéussir un projet TDABC : les 3 conditions clés
Données fiables, personnes engagées et maîtrise de la méthode : les trois conditions à réunir avant le premier modèle.
Lire → TDABCAtelier TDABC : ce que vous apprenez en une journée
En huit heures, d'un P&L muet à un modèle vivant : équations de temps, taux de capacité et courbe de la baleine sur vos données.
Lire → OutilsPourquoi Excel tue votre modèle de rentabilité
Erreurs de formule, aucune piste d'audit, aveuglement à la capacité : pourquoi Excel échoue, et par quoi le remplacer.
Lire → GouvernanceGouvernance et documentation du modèle de coûts
Documentation, versions, propriété et piste d'audit : les quatre couches qui font d'un modèle un actif durable.
Lire →Fréquence de mise à jour d'un modèle de coûts
Quatre types de mise à jour et une cadence par type d'entreprise : un modèle bien structuré se rafraîchit en heures.
Lire → MéthodeRépartition des coûts indirects : les erreurs à éviter
Une clé unique répartie sur le chiffre d'affaires fausse vos marges : quatre erreurs, et ce que le TDABC corrige.
Lire → MéthodeRépartition des coûts indirects : la méthode change tout
Taux unique, taux par département, ABC ou TDABC : la méthode décide quels produits et clients paraissent rentables.
Lire → MéthodeLes 4 niveaux de maturité de la gestion des coûts
De la comptabilité seule lentille au modèle moteur de décision, et comment monter d'un niveau.
Lire → StratégieCosting stratégique et comptabilité : pilotage vs conformité
Mêmes chiffres, métiers opposés : la comptabilité regarde en arrière, le costing stratégique pilote.
Lire → SimulationModélisation de scénarios pour décider
Comparez coût à servir, capacité et marge avant et après chaque décision stratégique, avant de vous engager.
Lire → SimulationDroits de douane : un modèle de coûts prêt à simuler
Quand un tarif change, un modèle TDABC paramétré propage l'impact sur la marge en minutes, pas en semaines.
Lire → IndustrieMarges industrielles et volatilité tarifaire en 2026
En année de tarifs mouvants, une marge moyenne ment : re-tarifer chaque produit exposé le jour même.
Lire → IndustrieCosting stratégique au-dessus de l'ERP
L'ERP enregistre les réels mais ne simule pas : une couche TDABC importe, modélise et compare les scénarios en heures.
Lire → Budget5 questions CFO avant le cycle budgétaire
Coût réel, frais généraux, capacité inutilisée, courbe de la baleine, simulation : cinq questions avant le budget.
Lire → GouvernancePrésenter la rentabilité au conseil sans perdre la salle
Un conseil ne rejette pas les chiffres, il rejette les chiffres sans décision : commencez par la décision.
Lire → ROIMesurer le ROI d'un projet de rentabilité
Base de départ, coût ponctuel contre gain récurrent, pertes évitées : prouver le retour d'un projet de rentabilité.
Lire → StratégieLa fabrique à excuses : 7 barrières à la rentabilité
Données, ERP, temps, coût, doutes internes, échec passé : sept objections, et la vérité derrière chacune.
Lire →Rentabilité des cliniques dentaires : cas TDABC
Comment un groupe de cliniques dentaires a révélé la rentabilité réelle par traitement et corrigé prix et planning.
Lire → Cas clientDe l'intuition au modèle : 18 % de pertes cachées à l'hôpital
Un groupe hospitalier découvre 2,3 M EUR de subventions croisées et 18 % de lignes de service déficitaires.
Lire → SantéIntelligence des coûts pour les cliniques : voir avant de décider
Trois fichiers suffisent pour voir le coût réel de chaque traitement, et où la marge se crée et se perd.
Lire → SantéRépartition des coûts en santé : pourquoi les méthodes standard trompent
Ratio coût sur facturation et prix de journée cachent l'écart réel entre patients : répartir selon la consommation, pas la moyenne.
Lire → SantéCoût d'un cycle de soins : guide TDABC en 7 étapes
De la pathologie à la capacité inutilisée : une première ligne de soins se mesure en 6 à 10 semaines.
Lire → SantéPourquoi la santé fondée sur la valeur échoue sans TDABC
La valeur est un ratio résultats sur coûts, et le côté coûts a été ignoré : la méthode prescrite par Kaplan et Porter.
Lire → Services professionnelsTDABC en services professionnels : trouver la vraie marge
L'heure facturable mesure le revenu, pas le coût : un coût par dossier, par client et par ligne de service.
Lire →IAS 2 capacité normale : cessez de surestimer vos stocks
Sous IAS 2, les frais fixes s'allouent sur la capacité normale : le TDABC rend ce chiffre mesuré et défendable.
Lire → IFRSIAS 36 et VNR reposent sur le coût attribué
Dépréciation et valeur nette de réalisation dépendent du coût attribué : le TDABC donne une base traçable devant l'auditeur.
Lire → IFRSIFRS 8 : le résultat par secteur vaut son coût
IFRS 8 publie la moyenne d'un secteur, pas sa distribution : le TDABC révèle la courbe cachée derrière le résultat sectoriel.
Lire → IFRSIFRS 18 en 2027 : des indicateurs de gestion défendables
IFRS 18 fait entrer vos indicateurs de gestion dans les comptes audités : chaque chiffre doit devenir traçable et réconciliable.
Lire → DurabilitéRépartir les coûts environnementaux par activité
Énergie, eau, déchets et émissions alloués à chaque activité, pour un reporting CSRD auditable ligne à ligne.
Lire → DurabilitéDu SAF-T vers l'ESG : données et durabilité
Vos données financières contiennent déjà la matière première de la CSRD : le TDABC ajoute la couche d'activité auditable.
Lire →Lean Six Sigma et TDABC : du temps au profit
Le Lean gagne des minutes, le TDABC dit si elles sont devenues du profit, en chiffrant la capacité libérée.
Lire → AméliorationPourquoi Lean et Six Sigma échouent financièrement
Gains mous, capacité jamais retirée, projets choisis à l'intuition : réussir sur le terrain et échouer dans les comptes.
Lire → AméliorationRentabilité multidimensionnelle après un Kaizen
Un même Kaizen a un effet différent par transaction, produit, client et canal : faire remonter l'amélioration au conseil.
Lire →Tableau de bord prospectif : pourquoi il échoue sans coût réel
Deux des quatre axes reposent sur le coût : sans mesure au niveau de l'activité, ils devinent.
Lire → StratégieLe système complet de Kaplan : coût, stratégie, exécution
ABC, TDABC, Balanced Scorecard et Exécution Premium forment une seule boucle de management, avec le coût réel pour ossature.
Lire → StratégieL'exécution premium : la stratégie rencontre l'argent à l'étape 4
Sur les six étapes de Kaplan et Norton, l'étape 4 transforme la stratégie en budget : le TDABC y remplace la moyenne par une mesure.
Lire → PerspectiveL'avenir de la gestion des coûts : TDABC, logiciel et IA
Méthode TDABC, logiciel cloud et IA convergent vers l'intelligence de rentabilité : vers où va la gestion des coûts.
Lire →Pourquoi les LLM se trompent sur les frais généraux
Mauvais inducteur, capacité manquante, non-réconciliation : les quatre erreurs des modèles de coûts par IA, vues du fauteuil de validation.
Lire → Notes de terrainModèle rapide, validation lente : le vrai travail
Construire un modèle de coûts est devenu rapide ; la confiance se gagne lentement. La validation est désormais l'événement principal.
Lire → Notes de terrainOù se cache la marge, secteur par secteur
Industrie, santé, logistique : où l'érosion de la marge se loge vraiment. Une lecture directionnelle, jamais une cible.
Lire →Vous préférez un diagnostic à la lecture ?
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Un distributeur en Nouvelle-Zélande. 1,335 M€ de coût de service rendus visibles, puis divisés par deux, et 830 clients déficitaires ramenés à 295.
Lire l’étude de cas →Avec qui vous parlerez
Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
Appelez le +351 910 313 731
