525 000 expéditions. Une seule question : lesquelles gagnaient de l'argent ?
Un opérateur logistique en Arabie saoudite disposait de données opérationnelles riches, 525 000 lignes d'expédition, et d'aucun moyen de les relier au coût. Nous avons construit un modèle TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) qui a attribué le coût complet du réseau à chaque route et chaque client. La première courbe de la baleine de l'opérateur a montré un profit concentré sur une minorité de clients, avec une longue traîne servie à perte. Publié avec le consentement du client, identité non divulguée.
L'opérateur savait ce que la flotte coûtait au total, mais pas ce que le client A sur la route B coûtait par expédition. Nous avons pris les 525 000 lignes en totalité, sans échantillonnage, comme colonne vertébrale transactionnelle d'un modèle TDABC. Cent pour cent du coût du réseau a été attribué aux routes, clients et contrats via des équations de temps. La première courbe de la baleine a révélé le profit concentré et une longue traîne servie à perte.
Chaque expédition laissait une trace de données. Aucune ne se reliait au coût
L'opérateur déplace du fret à travers le Royaume pour une large clientèle : clients sous contrat, expéditeurs ponctuels, lignes longue distance et distribution locale dense. La tarification était bâtie sur des tarifs et un historique de négociation, pas sur ce qu'une ligne ou un client consommait réellement.
L'équipe finance pouvait dire ce que la flotte coûtait au total. Elle ne pouvait pas dire ce que le client A sur la route B coûtait par expédition. C'est la condition standard du secteur, pas un échec de cette équipe.
La question que le conseil voulait voir répondue était simple à poser et impossible à résoudre depuis le grand livre : quelles routes et quels clients portent l'entreprise, et lesquels sont portés ?
Que peut-on faire avec 525 000 lignes ?
Beaucoup, si l'on résiste à l'envie d'échantillonner. Nous avons pris le jeu de données complet, 525 000 lignes couvrant une période d'exploitation entière, et l'avons utilisé comme colonne vertébrale transactionnelle d'un modèle TDABC. Aucune nouvelle informatique : l'ERP et les systèmes d'exploitation portaient déjà tout ce dont le modèle avait besoin.
- Un modèle opérationnel structuré. Ligne principale, premier et dernier kilomètre, manutention en cross-dock, service client, administration et propriété de la flotte, cartographiés en pools de coûts avec une mesure de capacité claire pour chacun : heures-chauffeur, heures-véhicule, heures-quai.
- Taux de coût de capacité. Pour chaque pool, le coût de la capacité fournie divisé par la capacité pratique. Pas la capacité théorique : la capacité pratique, les heures où la ressource est réalistement disponible pour travailler.
- Équations de temps. Le coût d'une expédition n'est pas un chiffre, c'est une formule. Distance, classe de poids, arrêts, type de manutention, temps d'attente et paperasse ajoutent chacun des minutes. Les équations de temps permettent à 525 000 expéditions différentes d'obtenir chacune son propre coût sans 525 000 études distinctes.
- Attribution, puis agrégation. Le coût par expédition remonte en coût par route, par ligne, par client, par contrat. Le modèle répond au niveau où se situe la décision.
La séquence, des lignes aux taux : taux de coût de capacité égale coût de la capacité fournie divisé par la capacité pratique, appliqué via les équations de temps pour transformer la donnée brute d'expédition en rentabilité par route et par client.
Trois découvertes ont façonné la conversation
La courbe de la baleine existait ici aussi. Classer les clients du meilleur au pire et tracer le profit cumulé a produit la forme familière : une minorité de clients générant bien plus de 100 % du profit, une longue traîne le rendant. Le pic de la courbe atteignait bien au-dessus du total avant que la traîne ne le tire vers le bas.
L'économie des routes divergeait fortement. Des lignes denses et bien utilisées subventionnaient les lignes maigres. Certaines routes tarifées comme premium étaient, à coût réel, marginales ; certaines lignes sans prestige étaient discrètement excellentes.
Le temps d'attente était un objet de coût que personne ne possédait. Les équations de temps ont exposé des heures consommées sur les sites et aux portails clients qu'aucun tarif ne récupérait. Une fois un chiffre attaché, il est devenu négociable. Le modèle n'a pas dit à l'opérateur de renvoyer des clients ; il lui a dit, pour la première fois, ce que valait chaque conversation client.
Des décisions, entre les mains du client, ont suivi les chiffres
- Retarification avec preuves. Les renouvellements de contrat sont passés du folklore de négociation à des planchers fondés sur le coût, ligne par ligne.
- Restructuration des lignes maigres. Consolidation, fréquences révisées et, là où le volume ne pouvait couvrir la capacité, conversations honnêtes sur des engagements minimaux.
- Temps d'attente inscrit au contrat. Des clauses d'immobilisation fondées sur des heures mesurées plutôt que sur des chiffres ronds.
- Maintien du modèle en vie. Le jeu de données se rafraîchit, les taux se recalculent, et le coût de service est désormais une vue de gestion récurrente plutôt qu'une étude ponctuelle.
Tarifer depuis une position de connaissance
Le premier cycle commercial mené sur le modèle a produit une amélioration de marge mesurable sur les articles retarifés et remixés. Plus durable que n'importe quel chiffre unique : la question « que nous coûte réellement ce client ? » a désormais une réponse qui se met à jour d'elle-même. Les 525 000 lignes ont été utilisées en totalité, et 100 % du coût du réseau attribué aux routes, clients et contrats.
Une entreprise qui pouvait voir ses expéditions peut maintenant voir son profit. Le modèle vit dans CostCtrl, où l'équipe finance le rafraîchit.
Questions fréquentes
- Combien de temps prend un modèle comme celui-ci avec un gros jeu de données ?
- Le volume de données n'est pas le goulot d'étranglement ; le sens des données l'est. Une fois les champs compris, les 525 000 lignes ont traversé les équations de temps en quelques minutes. La construction, de bout en bout, a pris des semaines plutôt que des trimestres.
- Cela a-t-il exigé un nouveau logiciel d'exploitation ?
- Non. Le modèle a été construit sur des extractions que l'opérateur produisait déjà. Il vit désormais dans CostCtrl, où l'équipe finance le rafraîchit.
- Le TDABC fonctionne-t-il pour du fret ponctuel, hors contrat ?
- Oui. Les équations de temps ne se soucient pas qu'une expédition soit sous contrat ou au comptant ; elles tarifent l'activité réellement effectuée. Le travail au comptant est souvent là où les surprises de tarification sont les plus grandes.
- Une courbe de la baleine est-elle normale en logistique ?
- D'après notre expérience, oui. Les réseaux partagent la capacité entre clients, si bien que la subvention croisée est structurelle jusqu'à ce que quelqu'un la mesure. La courbe n'est pas un verdict sur l'équipe commerciale ; c'est une propriété du coût de service non mesuré.
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Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
Appelez le +351 910 313 731
