Pourquoi votre Balanced Scorecard échoue sans coût réel
Le Balanced Scorecard, introduit par Robert Kaplan et David Norton dans la Harvard Business Review en 1992 puis développé dans leur ouvrage de 1996, mesure la stratégie selon quatre perspectives : financière, client, processus internes, apprentissage et croissance. Ce fut une véritable avancée, qui a détourné l'attention du seul prisme retardé du compte de résultat. Mais deux de ces quatre perspectives, la financière et celle des processus internes, dépendent discrètement d'une chose que la plupart des organisations ne possèdent pas vraiment : une image du coût au niveau de l'activité. Sans elle, le tableau de bord mesure la stratégie avec deux de ses quatre cadrans qui devinent.
Le génie du Balanced Scorecard est l'équilibre, mais deux de ses quatre perspectives reposent sur des données de coût qui, dans la plupart des entreprises, sont des répartitions et des moyennes, pas des mesures. Le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) remplace ce flou par un taux de coût de capacité et des équations de temps qui tracent le coût réel vers le produit, la commande et le client. La perspective financière gagne une vraie marge, la perspective processus révèle le coût de la capacité inutilisée, et la carte stratégique se chiffre enfin en euros avec un moteur comme CostCtrl.
Les deux perspectives qui cachent un problème de coût
Le génie du Balanced Scorecard, c'est l'équilibre. La perspective client capte la façon dont les clients vous perçoivent. La perspective apprentissage et croissance capte les capacités et la culture qui sous-tendent tout le reste. Ces deux-là sont largement non financières, et le tableau de bord les traite honnêtement. L'ennui se loge dans les deux autres.
La perspective financière doit répondre à la question « comment nous voient les actionnaires » et porte presque toujours un KPI de rentabilité : marge par produit, par segment, par région. La perspective processus internes doit répondre à « en quoi devons-nous exceller » et suit le temps de cycle, la qualité, le débit. Les deux tournent sur des données de coût, et dans la plupart des entreprises ces données sont bâties sur des répartitions et des moyennes. C'est le point faible que le tableau de bord n'annonce jamais.
Le KPI de rentabilité qui n'est que du chiffre d'affaires moins un flou
Regardez de près un indicateur type de « rentabilité par client » ou de « marge par produit ». C'est du chiffre d'affaires, précis, moins un coût étalé sur le portefeuille à l'aide de taux de frais généraux, de clés d'effectifs ou de pourcentages du chiffre d'affaires. Le revenu est réel. Le coût est un flou. Le KPI est donc un revenu réel moins une fiction, rapporté à deux décimales et cru comme si les deux chiffres étaient aussi solides.
C'est ainsi qu'un tableau de bord peut afficher un segment client comme rentable pendant des années alors qu'en réalité il détruit de la valeur, parce que le coût de service ne lui a jamais été attribué. La perspective financière paraît rigoureuse. Elle l'est sur la moitié qu'elle mesure et crédule sur la moitié qu'elle répartit.
Comment le TDABC répare la perspective financière
Le Time-Driven Activity-Based Costing, développé par Robert Kaplan et Steven Anderson dans la Harvard Business Review en 2004 puis dans leur livre de 2007, remplace le flou par une mesure. Il construit un taux de coût de capacité, le coût pleinement chargé d'une ressource divisé par sa capacité pratique, et des équations de temps qui décrivent la durée réelle de chaque activité. De là, il trace le coût réel jusqu'au produit, à la commande et au client qui ont consommé le travail. Le KPI de marge cesse d'être un revenu moins une moyenne pour devenir un revenu moins le coût que cette chose précise a véritablement causé. La même logique sous-tend notre travail sur le coût de service, où l'écart entre une moyenne et un coût tracé fait régulièrement passer un client du vert au rouge.
Comment le TDABC répare la perspective des processus internes
La perspective des processus internes est là où la stratégie rencontre les opérations, et c'est là que se situe la seconde contribution du TDABC. Un tableau de bord qui suit le temps de cycle et le taux de défauts mesure les symptômes opérationnels d'un processus. Le TDABC en mesure la réalité financière : le coût en euros de la capacité que chaque processus consomme, et surtout le coût de celle qu'il ne consomme pas. Cette ligne de capacité inutilisée, invisible pour un tableau de bord classique, est souvent là où se cache le vrai argent. Des démarches d'amélioration comme le Lean et le Six Sigma peuvent alors se lire sur le tableau de bord en argent, et pas seulement en minutes.
| Perspective | Ce que mesure le tableau de bord | Ce qu'ajoute le TDABC |
|---|---|---|
| Financière | KPI de marge et de rentabilité, souvent chiffre d'affaires moins une répartition | Vraie marge par produit, commande et client, tracée et non étalée |
| Processus internes | Temps de cycle, qualité, débit | Le coût en euros de la capacité que chaque processus consomme, plus la capacité inutilisée |
| Client | Satisfaction, fidélisation, part de portefeuille | Lesquels de ces clients valorisés sont réellement rentables à servir |
| Apprentissage et croissance | Compétences, systèmes, culture | Le taux de coût des capacités construites, pour que l'investissement ait un dénominateur |
Des cartes stratégiques enfin chiffrables en euros
Kaplan et Norton ont ajouté les cartes stratégiques en 2004 pour rendre explicite la logique de cause à effet du tableau de bord : investir dans les compétences, ce qui améliore un processus, ce qui enchante un client, ce qui relève les résultats financiers. Superbe en diagramme, les flèches ne portent généralement aucun chiffre. Ce sont des hypothèses. Avec un modèle TDABC derrière la carte, le lien entre « amélioration de processus » et « résultat financier » se quantifie en euros : tant de capacité libérée, valant tant à ce taux de coût, n'atteignant le résultat que si elle est retirée ou redéployée. La carte stratégique cesse d'être un système de croyances pour devenir une chaîne mesurée.
Un demi-tableau de bord est un risque stratégique
Rien de tout cela n'est une critique du Balanced Scorecard. C'est le cadre de management le plus influent des trois dernières décennies, bâti sur une idée réellement solide. Le propos est plus étroit et plus tranchant : deux de ses quatre perspectives ne valent que ce que valent les données de coût qui les sous-tendent, et dans la plupart des entreprises ces données sont de la répartition, pas de la mesure. Faites tourner ces perspectives sur des moyennes et vous obtenez un tableau de bord équilibré dans la forme et déséquilibré dans la vérité, sûr de lui sur les clients et les capacités, et discrètement faux sur l'argent. C'est la même logique de continuité que nous suivons du TDABC face à l'ABC traditionnel jusqu'au Balanced Scorecard et TDABC réunis.
Questions fréquentes
- Pourquoi mon Balanced Scorecard a-t-il besoin de coût réel ?
- Parce que deux de ses quatre perspectives, la financière et les processus internes, reposent sur des données de coût. Si ce coût est une répartition ou une moyenne, les KPI de marge et le coût des processus sont fondés sur des devinettes. Le revenu est précis, mais le coût étalé est un flou, ce qui rend deux cadrans sur quatre peu fiables.
- Comment le TDABC améliore-t-il la perspective financière ?
- Le TDABC remplace le coût réparti par un taux de coût de capacité et des équations de temps qui tracent le coût réel jusqu'au produit, à la commande et au client. Le KPI de marge devient un revenu moins le coût que cette chose précise a véritablement causé, ce qui fait souvent basculer un client apparemment rentable dans le rouge.
- Qu'est-ce que la capacité inutilisée apporte à la perspective des processus ?
- Le TDABC mesure le coût en euros de la capacité que chaque processus consomme et, surtout, celui de la capacité qu'il ne consomme pas. Cette ligne de capacité inutilisée est invisible pour un tableau de bord classique, alors qu'elle est souvent là où se trouve le vrai gisement de valeur.
- Peut-on chiffrer une carte stratégique en euros ?
- Oui, avec un modèle TDABC derrière la carte. Le lien entre amélioration de processus et résultat financier se traduit en capacité libérée, valorisée au taux de coût de capacité, qui n'atteint le résultat que si elle est retirée ou redéployée. Les flèches cessent d'être des hypothèses.
- Le TDABC remplace-t-il le Balanced Scorecard ?
- Non. Le TDABC ne remplace pas le tableau de bord ; il fournit la couche de coût réel dont deux de ses perspectives ont besoin. Le Balanced Scorecard reste le cadre de pilotage de la stratégie, et le TDABC en assure la moitié financière avec des chiffres tracés plutôt que répartis.
Voir aussi
Si votre tableau de bord affiche une rentabilité que personne ne croit vraiment, la couche de coût en est souvent la cause. Le Profit Check gratuit prend 5 minutes et pointe là où la marge se crée et là où elle se perd chez vous. Ou écrivez-nous via la page de contact.
France · Afrique francophone
Faire le Profit Check