Pourquoi Lean et Six Sigma réussissent sur le terrain mais échouent dans les comptes

Le schéma que tout responsable d'amélioration reconnaît

Entrez dans presque n'importe quel programme d'amélioration continue mature et vous trouverez un mur d'A3 terminés, des cartes de contrôle qui évoluent dans le bon sens, et un tableau de suivi affichant des économies cumulées impressionnantes. Asseyez-vous ensuite avec le CFO et demandez où ces économies ont atterri dans les comptes. La salle devient silencieuse. L'histoire opérationnelle est réelle, l'histoire financière est absente, et les deux n'ont jamais été réconciliées.

Ce n'est pas un échec d'effort ni de méthode. Lean et Six Sigma font ce pour quoi ils sont conçus. L'échec se situe à la couture entre opérations et finance, et il a trois causes identifiables.

La capacité libérée ne va nulle part

C'est la cause la plus profonde, et celle que le TDABC a été conçu pour exposer. Une amélioration libère de la capacité : des heures d'une personne, d'une machine, d'une ligne, d'un poste. Kaplan et Anderson l'ont énoncé clairement en concevant le TDABC : la capacité libérée ne devient une économie que lorsque la direction supprime le coût de cette capacité ou la réaffecte à un usage productif.

En pratique, ni l'un ni l'autre ne se produit par défaut. Les heures libérées se remplissent discrètement d'autres tâches, de temps mort, ou de pauses plus longues. L'effectif reste. Le bail se renouvelle. La ligne garde son équipe complète. L'« économie » n'existe que sur une diapositive, car l'argent qui finançait la capacité continue de sortir chaque mois. Une amélioration qui libère 15 % du temps d'une équipe sans rien changer d'autre n'a, financièrement, rien libéré : elle a simplement rendu l'équipe moins occupée, ce qui est invisible au compte de résultat.

Comment le TDABC comble chaque écart

Le TDABC ne remplace ni Lean ni Six Sigma. Il referme la couture financière qu'ils ne peuvent fermer seuls, et il le fait à chacun des trois points de défaillance.

• Il transforme les économies molles en dossier chiffré. Parce que le TDABC valorise chaque activité à un taux de coût de capacité et la trace jusqu'aux produits et aux commandes, l'effet d'une amélioration s'exprime dans les mêmes euros que ceux du CFO. L'économie cesse d'être contrefactuelle et devient une variation spécifique et traçable du coût unitaire, que la finance peut vérifier.
• Il force la décision de capacité au grand jour. Le TDABC rapporte la capacité inutilisée sur une ligne explicite et chiffrée. Quand une amélioration libère des heures, le modèle montre exactement combien et ce qu'elles coûtent, de sorte que la direction ne peut pas les laisser discrètement se remplir. Le choix de supprimer ou de réaffecter devient une décision visible, assortie d'un chiffre, seule façon dont la capacité libérée devient de l'argent réel.
• Il classe les projets par impact sur le profit. Un modèle TDABC montre quels produits, clients et canaux sont rentables et lesquels ne le sont pas, et où le coût se concentre réellement. Les projets d'amélioration peuvent alors être choisis là où ils feront bouger l'aiguille financière, pas où le bruit est le plus fort. Le pipeline d'amélioration devient un pipeline de profit.

Questions fréquentes

Pourquoi les économies Lean et Six Sigma n'apparaissent-elles pas dans les comptes ?

Parce qu'elles sont le plus souvent comptabilisées en coûts évités : coûts que l'on aurait pu subir mais qui ne figurent nulle part dans les états financiers réels. Elles décrivent un monde pire qui n'a pas eu lieu, pas une dépense en baisse par rapport à l'an passé. Un CFO voit des coûts qui n'ont pas diminué.

Qu'est-ce que la capacité libérée, et pourquoi ne devient-elle pas une économie ?

Ce sont les heures de personnes, machines ou lignes qu'une amélioration rend disponibles. Selon Kaplan et Anderson, elles ne deviennent une économie que si la direction supprime le coût correspondant ou le réaffecte. Sinon, les heures se remplissent d'autres tâches, l'effectif reste, le bail se renouvelle, et l'argent continue de sortir.

Comment le TDABC choisit-il les projets d'amélioration ?

Il montre quels produits, clients et canaux sont rentables et où le coût se concentre. Les projets sont alors classés par impact financier attendu plutôt que par intuition ou par la partie prenante la plus bruyante. Le pipeline d'amélioration devient un pipeline de profit.

Le TDABC remplace-t-il Lean ou Six Sigma ?

Non. Il ne remplace ni l'un ni l'autre : il referme la couture financière qu'ils ne peuvent fermer seuls. Les méthodes d'amélioration trouvent et corrigent le processus ; le TDABC exprime le résultat dans les euros du CFO et prouve que la correction a payé.

Que disait la comparaison de 2014 sur TDABC et Lean accounting ?

Publiée dans l'International Journal of Productivity and Quality Management, elle concluait que, pour relier l'amélioration opérationnelle à la réalité financière au niveau des produits et des commandes, le TDABC est un instrument plus solide que le value-stream costing du Lean accounting.

Références

Kaplan, R. S. & Anderson, S. R. Time-Driven Activity-Based Costing (Harvard Business Press) · International Journal of Productivity and Quality Management (Inderscience, 2014), comparaison entre TDABC et value-stream costing du Lean accounting · Maskell, B. H. & Baggaley, B. Practical Lean Accounting (value-stream costing) · Cost and Profitability Consulting, retours de mission sur la réconciliation entre amélioration opérationnelle et compte de résultat.