Chiffrez le projet que vous avez construit, pas celui que vous avez soumissionné
L'offre est une prévision faite avant les travaux ; le coût réel est la vérité découverte pendant. Entre les deux se loge tout ce que l'offre n'a jamais modélisé : des frais généraux répartis par un pourcentage forfaitaire, des équipements facturés à la moyenne, des équipes immobilisées en attente d'une dépendance, les reprises et les avenants qui n'ont jamais trouvé de code de coût. Le costing de projet en TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) comble cet écart, phase par phase, pour que la prochaine offre soit éclairée par le coût réel du dernier chantier.
Un vrai costing de projet impute à chaque projet et à chaque phase les frais généraux par consommation, le coût de capacité des équipements et des équipes, l'encadrement, ainsi que le temps de reprise et d'avenant, au lieu d'une offre majorée d'un pourcentage forfaitaire. La recherche montre que le costing traditionnel fausse les coûts de 30 à 46 pour cent, et les études situent la capacité pratique à 80 à 85 pour cent de la capacité théorique, la part inutilisée n'étant presque jamais mesurée. Le TDABC produit un coût réel par projet sans enquête de feuilles de temps, avec un moteur comme CostCtrl.
Les dépassements ne sont pas aléatoires : c'est de la consommation non chiffrée
Un dépassement ressemble à de la malchance et relève presque toujours d'une consommation non chiffrée. L'offre a modélisé avec justesse la main-d'oeuvre directe et les matériaux, puis a ajouté un pourcentage forfaitaire pour tout le reste, et ce tout le reste est précisément ce qui distingue un projet qui a payé d'un projet qui a perdu. L'encadrement d'un client difficile, un équipement en attente d'une dépendance tardive, une équipe immobilisée le temps qu'un permis se débloque, la reprise après une modification de conception : rien de tout cela n'était dans l'offre, et rien n'est imputé au projet qui l'a causé. Tant qu'une entreprise ne chiffre pas le projet qu'elle a réellement construit, elle soumissionne le suivant sur le même pourcentage aveugle et répète la même perte.
- 01 Les frais généraux par consommation. Imputez l'encadrement, la planification et le temps de bureau au projet qui les a mobilisés, non à un pourcentage forfaitaire de la valeur du contrat. La distorsion qu'un pourcentage dissimule est de 30 à 46 pour cent.
- 02 La capacité des équipements et des équipes. Une machine ou une équipe spécialisée coûte qu'elle travaille ou qu'elle attende. La capacité pratique représente 80 à 85 pour cent de la théorique ; la part inutilisée est un coût réel que presque personne ne comptabilise.
- 03 Les reprises et les avenants. Le temps d'équipe, d'équipement et d'encadrement consommé par les reprises et les modifications est le coût que l'offre a ignoré. Imputé au projet, il devient un chiffre dont la prochaine offre peut apprendre.
- 04 Le temps d'attente et d'immobilisation. Les équipes en attente d'une dépendance et les équipements en veille sont payés. Suivi par phase, le temps d'attente dont sont faits les dépassements devient enfin visible.
L'offre n'est pas le coût
Structure illustrative, et non un repère sectoriel. Comparée à la barre de l'offre, la barre du coût réel porte les frais généraux, les reprises et le temps d'immobilisation que l'offre n'a jamais chiffrés. C'est l'écart entre les deux, invisible sur le rapport commercial, qui décide de la marge du chantier.
Le coût suit la phase, pas le pourcentage
Le coût d'un projet se construit à partir des ressources que chaque phase consomme : les heures d'équipe au taux de coût de capacité des équipes, les heures d'équipement au taux d'équipement, le temps de direction de projet et d'encadrement commandé par la complexité, le temps de reprise et d'avenant que l'offre a ignoré, et une part des frais généraux de bureau et d'ingénierie selon le temps réellement consommé. Chaque terme est un fait réel, non une hypothèse d'offre.
Coût du projet = main-d'oeuvre et matériaux directs
+ heures d'équipe par phase x taux de coût de capacité des équipes
+ heures d'équipement x taux de coût de capacité des équipements
+ temps de direction de projet et d'encadrement commandé par la complexité
+ temps de reprise et d'avenant
+ part des frais généraux de bureau et d'ingénierie selon le temps consommé
Structure illustrative, et non un repère mesuré. Les termes de reprise et d'immobilisation sont ceux par lesquels le coût réel s'écarte de l'offre.
Soumissionnez le prochain chantier sur la vérité du dernier
La valeur d'un vrai coût réel n'est pas l'autopsie ; c'est la prochaine offre. Dès qu'une entreprise sait ce qu'une phase a réellement coûté, frais généraux, reprises et temps d'immobilisation compris, elle peut chiffrer le projet suivant sur des faits plutôt que sur un pourcentage aveugle, refuser les clients à avenants répétés qui effacent la marge, et planifier équipements et équipes pour réduire le temps d'attente dont sont faits les dépassements. La courbe de la baleine, tracée sur le coût réel des projets, indique à l'entreprise quels travaux poursuivre et lesquels abandonner, une décision qu'une marge moyenne ne pourra jamais étayer.
Du coût réel à la décision, dans CostCtrl
Le TDABC assigne le coût de capacité par équations de temps, sans enquête de feuilles de temps, et laisse le temps varier avec la complexité réelle de chaque phase plutôt qu'avec une moyenne plate. Un moteur comme CostCtrl traite les pools de ressources, les taux de coût de capacité et les quantités d'inducteurs par phase pour produire un coût réel par projet, rafraîchissable et défendable. Voir aussi la méthode TDABC et la plateforme CostCtrl.
Questions fréquentes
- Qu'est-ce que le costing de projet en TDABC ?
- C'est l'imputation à chaque projet et à chaque phase, par équations de temps, du coût de capacité des équipes et des équipements, de l'encadrement, des reprises et d'une part des frais généraux fondée sur la consommation, produisant un coût réel plutôt qu'une offre majorée d'un pourcentage forfaitaire.
- Pourquoi les frais généraux au pourcentage sont-ils faux ?
- Parce qu'ils facturent chaque projet de la même manière, sans égard au volume d'encadrement, de planification et d'administration réellement consommé. La recherche montre que le costing traditionnel fausse les coûts de 30 à 46 pour cent.
- Comment chiffrez-vous les reprises et les avenants ?
- Comme le temps d'équipe, d'équipement et d'encadrement qu'ils ont réellement consommé, imputé au projet qui les a causés, pour que la prochaine offre soit éclairée par le coût réel du dernier chantier.
- Le TDABC exige-t-il des feuilles de temps ?
- Non. Le TDABC estime le temps par des équations fondées sur les caractéristiques de chaque phase, ce qui évite les enquêtes de feuilles de temps et permet un rafraîchissement régulier du modèle sans surcharge administrative.
Références
- La recherche sur le costing traditionnel montre une distorsion des coûts de 30 à 46 pour cent (littérature ABC et TDABC).
- Les études de capacité situent la capacité pratique à 80 à 85 pour cent de la capacité théorique.
- Cost and Profitability Consulting · plus de 150 modèles depuis 2010 · TDABC.
- Voir aussi : La méthode TDABC et la plateforme CostCtrl.
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