Un centre de services partagés est presque le lieu idéal pour le costing piloté par le temps. Le travail y est transactionnel et répétable, une facture traitée, un recrutement intégré, un ticket résolu, si bien qu'il se traduit proprement en équations de temps. Il ne faut que deux choses : un taux de coût de capacité pour chaque groupe de ressources, et une équation de temps qui indique la durée de chaque transaction, exceptions comprises. De ces deux paramètres naît un coût défendable par facture, par intégration et par ticket, socle à la fois de la refacturation et du coût de service.
Le TDABC pour les centres de services partagés
Réponse rapide. Un centre de services partagés est presque le lieu idéal pour le costing piloté par le temps. Le travail y est transactionnel et répétable, une facture traitée, un recrutement intégré, un ticket résolu, si bien qu'il se traduit proprement en équations de temps.
Le TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) pour les services partagés emploie un taux de coût de capacité par groupe de ressources et une équation de temps par transaction, une facture, un recrutement, un ticket, qui capte le temps de traitement de base plus le temps ajouté par les exceptions. Il attribue le coût selon le temps réellement consommé plutôt que par des moyennes d'effectifs ou de chiffre d'affaires, de sorte que chaque unité montre son vrai coût de service, sans enquêtes ni feuilles de temps.
Répartir le coût du centre par ETP ou par taille d'unité surévalue le travail simple et à fort volume, et sous-évalue le travail complexe et riche en exceptions. Le vrai inducteur est le temps que prend chaque transaction, et le temps est précisément ce qu'une allocation par effectif jette à la poubelle.
D'abord le taux de coût de capacité par groupe de ressources ; puis une équation de temps par transaction, avec la charge d'exception rendue explicite. Multipliez chacune par le taux de coût de capacité pour obtenir un coût par transaction, puis par le volume de chaque unité pour obtenir le coût de service et une refacturation équitable. La capacité pratique inutilisée est reportée, non absorbée dans le taux.
Coût par transaction : base + exception (illustratif). Pour une facture, une intégration et un ticket, le temps d'exception empilé sur le temps de base est là où vit la vraie variation de coût.
Taux de coût de capacité = coût du groupe de ressources par période / capacité pratique (minutes disponibles) Traitement de facture = 3 min de base + 9 min si exception (écart, bon de commande manquant, requête) + 2 min si codification manuelle requise Intégration d'un salarié = 45 min de base + 15 min par système / accès supplémentaire + 20 min si contrat non standard Ticket de service = 8 min de base (niveau 1) + 25 min si escaladé au niveau 2 + 5 min par réouverture
Illustratif. Les termes d'exception portent l'essentiel de la variation de coût ; la capacité pratique inutilisée est reportée, non fondue dans le taux.
Comme schéma illustratif, une équipe de services partagés finance a découvert que deux flux de volume de transactions similaire avaient des coûts réels très différents, parce que l'un affichait un faible taux d'exception et l'autre un taux élevé. Le temps de base paraissait identique ; le temps d'exception, que l'ancien modèle par effectif n'avait jamais séparé, faisait toute la différence. Seule l'équation de temps l'a rendu visible.
Pour la méthode complète et sa différence avec l'ABC traditionnel, voir la méthode TDABC.
Une fois le taux de capacité et les équations de temps en place, un moteur de rentabilité comme CostCtrl calcule le coût par facture, par intégration et par ticket, agrège le coût de service par unité opérationnelle, et remonte la capacité inutilisée comme signal de gestion. Parce que le modèle se met à jour avec le volume, la refacturation reste défendable même à des millions de transactions.
Voir aussi la rentabilité des services professionnels pour étendre la même logique aux missions facturées au client.
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Miguel Guimarães, Associé fondateur
Praticien du coût et de la rentabilité depuis plus de 25 ans. A présenté le cas cost-to-serve de Damco au séminaire Managing for Profit (Amsterdam RAI, décembre 2009), dans le même programme que Robert S. Kaplan.
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