Rentabilidade por linha de cuidado em hospitais
Os hospitais raramente perdem dinheiro de forma uniforme. Um punhado de procedimentos de alta margem sustenta silenciosamente todos os outros, e quase ninguém consegue nomeá-los com segurança. Quando o custo passa a seguir o paciente em vez do departamento, o subsídio cruzado fica visível, e a decisão que ele impõe também. O TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) transforma uma média combinada em uma DRE defensável por linha de cuidado.
Em um hospital típico, de 30 a 40 por cento dos serviços operam abaixo do custo, subsidiados por poucos procedimentos de alta margem. As margens por procedimento variam de menos 40 a mais 60 por cento dentro do mesmo hospital. Como o rateio em cascata esconde isso, o TDABC torna o subsídio cruzado explícito, convertendo uma média combinada em uma DRE defensável por linha de cuidado.
A média combinada esconde quem paga
Sob a contabilidade combinada, uma linha de cuidado aparece como um único número, e esse número mistura um procedimento lucrativo e de alto volume com outro complexo que opera bem abaixo do custo. O mix fica invisível, então o subsídio cruzado é real, mas não é gerido: poucas linhas financiam a instituição, muitas ficam abaixo do custo, e quem define os orçamentos não sabe distinguir umas das outras.
A fragmentação entre os sistemas clínico, de faturamento e de custos é sistematicamente a barreira número um para enxergar isso. As margens por procedimento variam de menos 40 a mais 60 por cento dentro do mesmo hospital, e a média esconde exatamente a dispersão de que a gestão precisa para agir.
Poucas linhas constroem a margem, uma longa cauda a devolve
A curva da baleia se aplica às linhas de cuidado tanto quanto aos produtos: algumas linhas acumulam margem bem além de 100 por cento do total, e depois uma longa cauda de linhas abaixo do custo puxa o resultado de volta. Ordenar as linhas pela margem cumulativa torna visível esse formato, e com ele o subsídio cruzado que ninguém conseguia nomear.
Enquanto o custo continuar preso ao departamento, a curva permanece oculta. Quando o custo segue o paciente, do caso ao procedimento e do procedimento à linha, a instituição passa a ver quais serviços pagam e quais dependem dos demais.
Some os casos, depois carregue a linha
Agregue os custos TDABC de procedimento do nível do caso para a linha de cuidado e, em seguida, carregue o custo-para-servir da própria linha: acesso ao centro cirúrgico, imagem, intensidade de enfermaria, reinternações. Uma linha que parece lucrativa pela receita pode ficar abaixo do custo quando seu consumo real é carregado. Em um caso documentado, um hospital europeu reconstruiu sua visão de gestão sobre um balanced scorecard após uma fusão, justamente para ver o desempenho por linha em vez de por departamento herdado.
- Some os custos de procedimento. Agregue os custos TDABC do nível do caso em cada linha de cuidado, medidos da forma como o reembolso é pago.
- Carregue o custo-para-servir da linha. Acesso ao centro cirúrgico, imagem, intensidade de enfermaria, reinternações: os recursos compartilhados que a linha realmente consome.
- Ordene contra o financiamento. As linhas se ordenam pela margem real diante das tarifas e dos contratos de bloco, expondo o subsídio cruzado.
- Financie, precifique ou redesenhe. Financie o subsídio cruzado de forma deliberada, negocie o preço com os pagadores e remova o custo que é desperdício, não cuidado.
A resposta clínica raramente é "parar de fazer"
São pacientes, não produtos. O objetivo do custeio por linha de cuidado não é racionar, e sim tornar o subsídio cruzado uma decisão consciente e financiada, precificá-lo corretamente com os pagadores e retirar o custo que é desperdício em vez de cuidado.
Uma vez que a dispersão de margens está visível, a instituição escolhe onde sustentar o subsídio de propósito, onde renegociar tarifas e blocos e onde eliminar retrabalho e capacidade ociosa. A média combinada nunca permitiu essa conversa; a DRE por linha permite.
Do caso à linha, dentro do CostCtrl
Com os custos de procedimento calculados pelo TDABC e os custos-para-servir de cada linha carregados, o motor de rentabilidade executa o resto: taxa de custo de capacidade, consumo por equações de tempo, rateio de acesso a recursos compartilhados e a curva da baleia por linha de cuidado. O CostCtrl recebe entradas conformadas e produz uma DRE por linha que os gestores conseguem defender diante de um conselho.
A divisão de trabalho é deliberada: o custeio segue rigoroso e reproduzível, e a visão de gestão passa de anual para mensal. Veja também o método TDABC e a plataforma CostCtrl.
Perguntas frequentes
- Quantos serviços hospitalares perdem dinheiro?
- Em um hospital típico, cerca de 30 a 40 por cento dos serviços são entregues abaixo do custo e são subsidiados por um número menor de procedimentos de alta margem. As margens por procedimento variam de menos 40 a mais 60 por cento dentro do mesmo hospital, e o rateio em cascata esconde isso, de modo que a maioria dos prestadores não sabe quais linhas de cuidado pagam.
- Um hospital deve encerrar linhas de cuidado deficitárias?
- Não automaticamente. São pacientes, não produtos. O objetivo do custeio por linha de cuidado é tornar o subsídio cruzado uma decisão consciente e financiada, precificá-lo corretamente com os pagadores e eliminar o custo que é desperdício em vez de cuidado, e não racionar.
- Como se constrói uma DRE por linha de cuidado?
- Some os custos TDABC de procedimento até a linha de cuidado e depois carregue o custo-para-servir de cada linha: acesso ao centro cirúrgico, imagem, intensidade de enfermaria e reinternações. Uma linha que parece lucrativa pela receita pode ficar abaixo do custo quando seu consumo real é carregado.
- Por que a média combinada é enganosa?
- Porque ela funde um procedimento lucrativo de alto volume com um procedimento complexo bem abaixo do custo em um único número. O mix desaparece, o subsídio cruzado deixa de ser gerido, e a dispersão de menos 40 a mais 60 por cento, que é o que a gestão precisa para agir, fica escondida atrás da média.
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Prova
Um distribuidor na Nova Zelândia. €1,335M de custo de servir tornado visível, depois reduzido à metade, e 830 clientes deficitários reduzidos a 295.
Ler o estudo de caso →Com quem você vai falar
Miguel Guimarães, Sócio-fundador
Trabalhando com custos e lucro há mais de 25 anos. Apresentou o caso de cost-to-serve da Damco no Managing for Profit (Amsterdã RAI, dezembro de 2009), no mesmo programa que Robert S. Kaplan.
Ligue +351 910 313 731
