¿Por qué el TDABC ve lo que la asignación escalonada oculta?

Porque el TDABC hace que el costo siga al paciente y a la actividad que lo consume, en lugar de repartir el gasto de forma pareja por departamento. Así la mezcla dentro de cada línea deja de ser invisible y el subsidio cruzado, que era real pero no gestionado, se vuelve un número explícito y accionable.

América Latina

Unas pocas líneas de servicio financian el hospital. La mayoría opera bajo costo.

Los hospitales rara vez pierden dinero de forma pareja. Un puñado de procedimientos de alto margen sostiene en silencio a todos los demás, y casi nadie puede nombrarlos con seguridad. Cuando el costo sigue al paciente en lugar de al departamento, el subsidio cruzado se vuelve visible, y con él la decisión que obliga a tomar.

En resumen

En un hospital típico, entre 30 y 40 por ciento de los servicios se prestan bajo costo y son subsidiados por un número menor de procedimientos de alto margen. Los márgenes por procedimiento van de menos 40 a más 60 por ciento dentro del mismo hospital. Como la asignación escalonada lo oculta, casi ningún prestador sabe qué líneas pagan. El TDABC vuelve explícito el subsidio cruzado.

El problema

Un promedio combinado oculta quién paga

Bajo la contabilidad combinada, una línea de servicio se ve como un solo número, y ese número promedia un procedimiento rentable y de alto volumen con uno complejo que opera muy por debajo del costo. La mezcla es invisible, así que el subsidio cruzado es real pero no gestionado: unas pocas líneas financian la institución, muchas quedan bajo costo, y quienes fijan los presupuestos no pueden distinguir cuál es cuál.

La fragmentación entre los sistemas clínicos, de facturación y de costos es, de manera consistente, la barrera número uno para verlo. Los indicadores clave: 30 a 40 por ciento de los servicios se prestan bajo costo, subsidiados por unos pocos; un rango de menos 40 a más 60 por ciento en los márgenes por procedimiento dentro de un mismo hospital. Lo que la dirección necesita para actuar es la dispersión, no el promedio.

La curva de la ballena

Las líneas de servicio, ordenadas por margen acumulado

La curva de la ballena aplica a las líneas de servicio tanto como a los productos: unas pocas líneas construyen margen bastante más allá del 100 por ciento del total, y luego una larga cola de líneas bajo costo lo arrastra de vuelta. Es ilustrativo, pero el patrón se repite hospital tras hospital, y es exactamente lo que un promedio combinado impide ver.

Cómo se construye

Acumular los casos, luego cargar la línea

Se agregan los costos TDABC de los procedimientos desde el nivel del caso hasta la línea de servicio, y después se carga el costo de servir de la propia línea: acceso a quirófano, imagenología, intensidad de internación, reingresos. Una línea que parece rentable por sus cobros puede quedar bajo costo una vez que se carga su consumo real. En un caso documentado, un hospital europeo reconstruyó su vista de gestión sobre un cuadro de mando integral tras una fusión, precisamente para ver el desempeño por línea y no por el departamento heredado.

Acumular los costos de procedimientos. Sumar los costos TDABC a nivel de caso dentro de cada línea de servicio, medidos de la misma forma en que se paga el reembolso.
Cargar el costo de servir de la línea. Acceso a quirófano, imagenología, intensidad de internación, reingresos: los recursos compartidos que la línea de verdad consume.

Ordenar y actuar

Clasificar contra el financiamiento, luego decidir

Clasificar contra el financiamiento. Las líneas se ordenan por su margen real frente a sus tarifas y contratos por bloque, exponiendo el subsidio cruzado.
Financiar, tarifar o rediseñar. Financiar el subsidio cruzado de manera deliberada, tarifarlo con los pagadores, y retirar el costo que es desperdicio y no atención.

La dispersión, no el promedio, es lo que la dirección necesita para actuar. Una vez que el costo sigue al paciente, cada línea puede sostenerse frente a su tarifa real, y la conversación con los pagadores cambia de un promedio en bruto a un P&L de línea de servicio defendible.

La respuesta clínica

Rara vez es dejar de hacerlo

La respuesta clínica casi nunca es "dejar de hacerlo". Son pacientes, no productos. El sentido de costear por línea de servicio es convertir el subsidio cruzado en una decisión consciente y financiada, tarifarlo correctamente con los pagadores, y quitar el costo que es desperdicio en lugar de atención, no racionar. La plataforma CostCtrl ejecuta los cálculos TDABC y ordena las líneas por margen verdadero para que esa decisión descanse sobre un número.

Preguntas frecuentes

¿Cuántos servicios hospitalarios pierden dinero?: En un hospital típico, aproximadamente entre 30 y 40 por ciento de los servicios se prestan bajo costo y son subsidiados por un número menor de procedimientos de alto margen. Los márgenes por procedimiento van de menos 40 a más 60 por ciento dentro del mismo hospital, y la asignación escalonada lo oculta, de modo que casi ningún prestador sabe qué líneas pagan.
¿Un hospital debería cerrar las líneas que pierden dinero?: No de forma automática. Son pacientes, no productos. El objetivo del costeo por línea de servicio es convertir el subsidio cruzado en una decisión consciente y financiada, tarifarlo correctamente con los pagadores y retirar el costo que es desperdicio y no atención, no racionar.
¿Cómo se construye un P&L por línea de servicio?: Se acumulan los costos TDABC de los procedimientos hasta la línea de servicio, y luego se carga el costo de servir de cada línea: acceso a quirófano, imagenología, intensidad de internación y reingresos. Una línea que parece rentable por sus cobros puede quedar bajo costo una vez que se carga su consumo real.
¿Por qué el TDABC ve lo que la asignación escalonada oculta?: Porque el TDABC hace que el costo siga al paciente y a la actividad que lo consume, en lugar de repartir el gasto de forma pareja por departamento. Así la mezcla dentro de cada línea deja de ser invisible y el subsidio cruzado, que era real pero no gestionado, se vuelve un número explícito y accionable.